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1、浅谈中小企业绩效评估近期，新闻报道说微软和戴尔等大公司纷纷开始放弃员工绩效评估，新闻媒体和评论 界对这种变化拍手称快，大部分认为，绩效评估让人厌恶，终将灭亡。也有一些人表示担 忧，认为绩效评估只是个管理工具，公司文化才是关键。针对这种现象，仁者见仁，随着更多大公司对绩效评估的放弃，引起了管理界关于 绩效评估的探讨。中小企业是否也要跟随大企业的脚步，也放弃绩效评估呢？本人不以为 然。中小企业是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的 经济单位。在不同行业、不同国家、不同阶段中小企业和大企业的划分标准不同，但相对 来说，中小企业占有的资源有限，员工数量少，管理灵活。绩效评估，
2、它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和成 果。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利 益。绩效评估可以为公司决策、人事调整等提供依据。绩效评估的管理方法在很多企业中 实施，并取得了不错的效果，当然，也有一些负面看法。中小企业，规模小，有其管理的灵活性，但在规范性方面有所欠缺，个人认为绩效 评估作为一个规范管理的工具，恰好有其很好的适应性。但是，绩效评估只是一种工具， 从公司适应性、制度设计、关键绩效指标的设置、考核方案实施、绩效方案效果评价、绩 效方案改进、企业文化结合等方面，在中小企业实施，都有其特点。从公司适应性来看，中小企业的不同
3、行业、规模大小、管理水平、人员构成等都不 同，是否实施绩效评估，是一个自上而下的过程。高层管理者的肯定和推行，是至关重要 的。实施绩效评估，需要一定的人员、财务的支持，会有一定的成本，公司管理者需要从 成本和收益的角度评估是否本公司有适应性。笔者认为，微小公司或初创公司，在绩效评 估方面效果不明显，而在达到一定规模的时候，绩效评估对管理水平的提升、公司竞争力 的提高都有一定的积极影响。中小企业经过评估，如果确定要实行绩效评估，则绩效评估制度的设计就关键了。 绩效评估制度设计应以客观公平为原则，以绩效改进为目的，考核结果与工资、升迁等挂 钩。其中，关键绩效指标的设置至关重要，绩效指标来自于公司战
4、略目标的分解，反映了 公司导向，明确各个部门的责任，以及部门人员的业绩量化指标。针对关键业绩指标的设置，有各种理论、方法、原则，比如：SMART 原则，鱼骨 图分析法等。针对不同的部门，有不同的关键业绩指标方式，比如研发系统、营销系统、 生产系统、财务系统等，不同的指标有不同的导向。中小企业，因其规模有限，在部门职能方面有交叉和重叠，很多人员都身兼数职。 在这种情况下，就不能照搬教条，采用一刀切的形式来设置关键绩效指标了。职能兼任时， 需要综合考虑绩效指标。比如有些科技型中小公司，市场部门缺失，有些研发系统兼任，有些是销售部门代 劳。市场部对公司产品开发及定位影响巨大，如果是研发系统兼任，产品
5、市场定位相对于 研发工作的绩效考核比例，也就反映了市场定位与产品开发进度及效果的相对的重要程度， 简单说就是绩效指标设置直接影响了工作的侧重点。相应的，如果市场工作由销售部门兼 任，则产品调研与公司业绩方面的对比，就更明显了。同样的人力、财力等资源下，侧重 于产品调研，业绩方面的投入相应减少，反之，市场调研也就弱一些。绩效目标设置可以 体现公司发展倾向。现实中，中小公司人事部和行政部一体的例子更多一些。很多中小公司，人事部和 行政部往往是一个部门，而且人员的资历和经验不是很高，在人事制度上可能不太完善， 在绩效业绩指标设置时，人事部的专业性不能很好的发挥作用，会影响到指标的导向作用。甚至在绩效
6、指标执行过程以及执行效果确认上大打折扣。除此之外，人事和行政两者工作 内容的比例，本部门绩效指标设计的权重，也会影响公司整体的运行。从以上两个例子，可以看出，关键绩效指标的设置很是关键。公司本身架构的设置， 公司政策导向，绩效专业人员的参与等因素都对关键绩效指标的设置影响很大。总之，还 是需要结合企业性质、规模、发展方向，综合考虑，设置适应企业特点又能发挥人员积极 性的关键绩效指标，这样更有利于后续执行。关键绩效指标设置，量化是很重要的原则。针对不同部门指标量化之后，才具有操 作性和执行性。目标量化是一个专业程度很高的事情，需要对不同部门的工作特点了解， 并且对量化指标进行分解，合理并且可操作
7、。比如销售部门的绩效指标要考虑公司发展、 行业环境以及人员情况等。关键绩效指标设置之后，就涉及到考核方案的实施了。目标再好，如果执行不到位， 也起不到好效果。员工执行力就是员工能够按质按量、做好上级交待的工作，衡量的基本 标准是提供了公司满意的结果。涉及到绩效评估方面，就是能够达到设置的绩效指标。考核方案实施，也就是说绩效指标的达成过程中，也是有一些方法和技巧。比如： 良好的沟通渠道，领导起带头作用，执行力的培训，树立典型发挥标杆作用、相应的奖惩 机制等。其中，奖惩机制是最立竿见影的。这关系到员工的切身利益，也是最符合人性的。 奖惩机制的合理性、实施过程的公平性很重要。人员薪酬调整、职位调整、
8、奖金等切身利 益与考核实施挂钩，有利于提高员工的积极性。对中小企业而言，除了相应培训、奖惩之外，更适合于执行力提升的应该还是在软 性条件上。比如，中小企业管理层级少，在沟通方面有优势，管理扁平化更有利于信息的 传递和共享。在执行中，人员本身职责重叠，行事可以更灵活，更能适应现实的变化。当 然，因为中小企业的特点，在执行中，也会有些弊端。比如，行事灵活，也就意味着不够 规范，个人主观影响大，不利于广泛推广。中小企业人员专业度不高，在整个执行中不好 掌握度。总之，执行中，要尽量发挥中小企业的优势，规避风险。当然，也会有绩效指标 达不到的情况。这就需要对效果及目标调整。 绩效方案效果的评价，是对整个
9、绩效 方案的总结，一般以年度来计。主要从以下几个方面来做：绩效考核目标是否达到，绩效 考核实施情况，绩效考核指标的合理性，绩效考评运作体系的评价。整个绩效方案是否达 到了预期的效果，与公司战略目标的达成是否一致，整个绩效考评运行体系对本企业是否 适宜，投入产出是否合理？这些都是通过绩效方案评价来得到答案的。归根结底，绩效方 案实施，是要提高企业的效率和竞争力。绩效体系评价后，针对好的方面要发扬，差强人意的部分，要作改进。绩效方案的 改进的目的就是扬长避短，也是一个系统工程，要循序渐进来做，抓住主要问题。中小企 业因其灵活性，在绩效体系改进方面，反应更快，可以及时的规避一些问题。综合以上对绩效评
10、估整个过程的分析，可以看出，中小企业因其自身特点，在绩效 的制订、适应性、目标设置以及执行过程中有着不同的特点，有优势也有劣势。归根结底， 绩效评估是一种管理工具，要与企业自身特点相适应。目前，中小企业大部分所在行业都属于自由竞争市场，竞争比较激烈。面对复杂的 市场环境，企业要想提高效率，提升竞争力，要发挥其灵活适应快的优势，又要规避其规 模小占有率低的劣势。笔者认为，绩效评估是一个很好的工具。绩效评估并不是一个僵化 的体制，它针对不同企业，可以制订与其适应的制度和关键绩效指标，在考核方面也可以 以企业现状为依托，有所侧重，逐步改进。企业绩效评估，作为一种管理工具，在不同类型的企业可能有不同的作用。微软和 戴尔这类大企业放弃绩效评估，有其自身不同阶段的适应性问题。而中小企业，在面对外 部竞争和内部组织管理现状时，适时的采取绩效评估，也有其适应性。无论是实行还是放弃，都与企业文化密切相关。企业文化，是通过企业制度的执行衍生而来，并不是凭空标 榜出来的。中小企业，在绩效评估实行的过程中，结合自身特点，有利于企业文化的建立。 抛却最基本的运行，空谈文化，不利于企业的成长。总而言之，作为中小企业，发展才是硬道理。 “知行合一”，采用绩效评估，提高执行 力，并对绩效评估方案适时评价和调整，以发展的眼光面对竞争，提高适应性。
