《浅论房地产企业成本控制的现状及改进措施》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅论房地产企业成本控制的现状及改进措施（3页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、浅论房地产企业成本控制的现状及改进措施一、引言：房地产企业成本控制的必要性国家统计资料显示，2016 年中国房地产业投资额为亿元，同比增长%，2016 年房地 产企业投资额为 86013 亿元，同比增长%。近年来房地产行业投资额呈逐年递增的趋势。 然而，尽管房地产市场近几年在稳步发展，但是我国房地产市场的竞争仍然非常激烈，据 统计，截止到 2016 年末，中国房地产开发商数量已经达到 9 万多个，如何在数量如此庞大 的房地产行业竞争者中生存和发展，成为众多房地产企业的首要难题，尤其是中小房地产 商。房地产企业对于资金有着极强的依赖性，整个房地产开发过程都离不开资金，需要耗 费大量资金用于土地成
2、本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本六大方 面。因此，严格控制成本，保证项目资金需求已成为房地产公司生存和发展的关键因素。 成本控制十分复杂，房地产开发企业需正确思考当前的成本控制现状和困境？如何更好的 进行成本控制，在保证项目质量的前提下降低开发成本，如何采取必要措施去优化房地产 开发过程中的费用支出，实现经济效益最大化，已成为房地产企业势在必行的一项重要工 作。二、房地产企业成本控制存在的问题成本管理意识不强一些房地产企业的成本管理意识还只是停留在财务核算的基本层面上，公司在经营 决策的时候往往只考虑到项目总投资额、建设的周期、项目开发及销售、公司的经济效益 等，却对项目的
3、开发成本控制关注得较少，造成实际成本与预算成本差异较大，增大项目 建造成本，降低项目利润。项目成本控制具有综合性强，影响因素复杂等特点，需要综合能力强，具有较高业 务素质的管理人员和技术人员。目前很多房地产企业的设计技术人员缺乏预算知识，存在 不熟悉建筑材料的价格预算，不具备将技术和预算有机结合起来等的多方面业务素质。这 就使得这些技术设计人员缺乏成本控制的意识和专业能力；房地产企业预算部门主管缺乏 成本控制意识，不能严格按预算审核成本费用，经常出现超预算付工程款现象。房地产企业成本控制意识不强还与房地产企业自身的发展情况有着密不可分的关系， 近 30 年来我国房地产企业呈爆炸式增长，很多企业
4、也获利颇丰，这其中既有一部分企业本 身入行不久，自身尚未树立成本控制意识，另一方面多年来丰厚的获利也使得房地产企业 没有成本控制意识的外在危机感。成本控制体系不规范目前大部分房地产企业成本控制体系不够规范，缺乏科学性和全面性。虽然目前很 多的房地产企业都十分的重视成本控制，并且大多都已经设立了专门的成本控制部门，但 缺乏现代化的管理手段，公司内部还没有形成制度化、规范化和程序化的企业成本控制体 系，可以说成本控制还停留在粗放管理阶段，成本控制环节较薄弱。这方面大型的房地产 开发企业做得要好一点，但一些实力较弱的中小型房地产开发企业薄弱环节显得尤为突出。虽然建立了较为完善的成本控制体系，但成本控
5、制缺乏有效责任考核机制，监督机 制。只有权责分明才会使责任人肩负起应负的责任，如果没有相应的责任考核机制，没有 企业责任感，成本控制人员在进行成本控制时就容易随心所欲，会给公司带来很大的风险。 我国的房地产企业发展起步较晚，目前大多数房地产企业还规模偏小，规范的现代化企业 制度还尚未建立起来，机构设置方面还不健全，岗位分工也不明确，企业也没有做到按组 织结构来划分责任。这些都给房地产企业的成本控制带来了较大困难。工程成本控制不合理一些房地产企业不重视施工前期的成本控制，成本管理仅仅限于管理施工阶段，虽然工程签证和结算抓得较好，但却忽视了设计阶段的成本控制的作用。在实际操作中，一 些房地产商不重
6、视项目的可行性研究，做策划报告仅仅是为了筹资需要，企图通过包装和 策划来达目的，策划报告的可操作性低，无法实现“指导投资决策”的要求。在具体工程施工过程中，一些房地产企业对成本控制缺乏科学合理预算，招标采购 工程材料以及确定施工队伍方面缺乏可行性研究及合理审核，比如存在过分依赖绝对低价 来选择中标单位，没有确定一批具有战略合作关系的供应商，进而产生施工及材料的质量 和价格方面控制力不强等问题。这些都使得在施工过程中缺乏科学合理的成本控制，随意 增加项目成本。三、房地产企业成本控制的改进措施提高成本管理意识房地产开发具有生产周期长，工作内容多，活动复杂的特点，这就更需要建立一个 系统科学的成本预
7、算、结算及监督的体系，要把成本控制落实到房地产开发的每一个工作 环节中去。不要单纯认为成本控制仅仅只是老板和管理者的工作，要做到成本控制人人有 责；有效的成本管理需要公司全体员工的积极参与，将成本控制实现到每一个细节。这样 才能使得成本控制在房地产企业中实现最大价值。房地产企业只有从观念上提高成本管理 意识，才能真正做到控制成本，降低成本，实现收益更大化，其具体做法一是要注重成本 核算向成本控制的转变；二是要注重从成本的经营性控制向成本的规划性控制转变；三是 要认识到成本管理是一种全员全流程的管理，涉及到经营管理的各个环节，各个阶段，各 个部门。规范成本控制体系建立科学合理的企业内部成本控制体
8、系，提高成本管理人员的业务素质，规范成本 控制流程，在制度上规范和约束项目成本。在招聘时应当选择一些具有综合能力的复合型 人才，在成本控制中起到关键性作用。要注重人才的培养选拔，尤其是财务人员和预算人 员，不断更新自己的知识能力，以应对市场风险的不确定性，做到准确预测，及时应对， 达到最终的成本控制目的。 很多房地产公司都十分重视成本问题，管理团队也越来 越专业化。在有了专业化的管理团队之后，就需要制定一套规范的成本控制体系，涉及到 项目的规划设计，招标，签约，施工，竣工结算，销售，物业管理等每一个环节。这就要 求形成明确的岗位责任体系，把责任落实到具体的岗位，具体到每个人，即要有“责任范围，
9、 责任部门，责任评价体系，责任评价部门”来实现落实责任和监督责任，让成本控制形成体 系，落到实处。严格控制工程成本通常一个工程项目的开发成本大体可分为六大部分：土地成本、前期费用、工程成 本、营销成本、管理成本、财务成本。据行业报道，其中土地成本大约占总成本的 3035%， 前期费用大约占总成本的 23%，工程成本大约占总成本的 5055%，营销成本大约占总 成本的 26%，管理成本大约占总成本的 23%，财务成本大约占总成本的 68%。可见 项目开发成本分类中，工程成本所占比例最高，也是最复杂的成本项，控制好工程成本对 于整个项目成本控制至关重要。工程建设中的土建、装饰、机电安装、室内装修、
10、弱电、 消防、电梯、总平等的招投标单位及中标价范围，都应经过公司成控部、合约部、总工办、 工程部等相关单位的可行性分析及评估，严格按照相关规定操作。不同的房地产公司在控 制工程成本方面有着不同的做法，比如在材料采购方面万科是通过战略合作的模式建立供 应链联盟，恒大主要是成立采购公司但无论是哪一种方法，目的都是最优的控制好工程成 本，以实现成本控制的最终目标。譬如：中海地产公司在房地产行业里算是在成本控制方 面做得比较出色的企业，中海地产在工程成本控制方面有着自己的秘诀：那就是在各个项 目的初始阶段，根据项目成本预算，尽早建立成本控制目标，并将目标分解，制订出各项成本的具体控制指标，责任落实到各
11、部门；公司成立成本控制小组，组长由公司总经理担 任，定期对各个项目的开发成本进行全面分析、评估、探讨，对成本异常变动情况及时预 警并提出解决措施。严格控制资金运营成本房地产企业涉及到巨大的资金流入流出，如果能做到资金的合理运作，可以大大降 低资金成本，提高企业利润。在资金成本控制中，要注意如下重点：第一，需要根据工程预算拟定资金计划，确定项目每个阶段资金需求额，根据项目 各个阶段资金需求筹集项目所需资金，筹集资金时应选择合理的融资渠道及融资时点，尽 量考虑降低资金筹集成本，提高资金使用效率，这样可以很直观的减少大笔资金成本。房 地产企业需要拓宽融资渠道，合理利用各种融资渠道募集更多的资金，上市
12、公司可以发行 股票筹集资金，还可以发行公司债券，向银行贷款，以及融资租赁等。第二，加强资金管理，在工程施工过程中涉及到大量资金的支出，需要拨付大量的 工程款项，在拨付款项时，应当严格按照公司付款审批流程和合同约定，审核工程款，注 意配备齐备合法的单证，为资金的拨付使用严格把好关。第三，财务部门要关注现有资金的流转变化，压缩现金库存与现金的使用量，同时 还应尽快回笼资金，加强应收款项的催收工作，在不违反合同约定，不影响项目工程进度 的情况下，尽量延缓应付款项的支付，减少阶段性资金流出。房地产企业每年要缴纳大量 的税费，企业应当及时了解、学习税收政策和财政法规，合理利用税收优惠，减轻纳税支 出，实现降低税负成本。四、结论房地产行业近年来快速发展，有着资金投入多、专业性强、建设周期长、受市场和 政策影响比较大的特点。目前房地产企业的成本控制存在着意识不强，体系不规范等现状。 房地产企业应从长远考虑，改进落后的成本管理观念，建立合理的内部成本管理制度，培 养优秀的企业成本管理人员，创新成本管理手段，实现房地产企业对成本的有效控制，使 得企业经济效益最大化。
