《论我国建筑集团公司现状及发展前景》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论我国建筑集团公司现状及发展前景（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、论我国建筑集团公司现状及发展前景第一章 企业发展战略概论企业集团公司发展战略本质企业集团公司发展战略是关于企业集团公司发展的谋略。企业集团公司发展是成长、 壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业集团公司发展也需要谋略，对 企业集团公司发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业集团公司发展战略。企业集团 公司发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性 是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的， 谋略性是相对于常规性而言的。企业集团公司发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一 个特征就不是企业集团公司发展战略。企业集团公
2、司发展战略不是企业集团公司发展中长期计划。企业集团公司发展战略 是企业集团公司发展中长期计划的灵魂与纲领。企业集团公司发展战略指导企业集团公司 发展中长期计划，企业集团公司发展中长期计划落实企业集团公司发展战略；前者是纲， 纲举目张。企业集团公司发展战略意义企业集团公司发展战略意义是由企业集团公司发展战略本质特征决定的。因为企业 集团公司发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。谋划企业集团公司整体发展很重要企业集团公司是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性 的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质 的区别。企业集团公司发展
3、面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源 的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问 题。谋划好整体性问题是企业集团公司发展的重要条件，要时刻把握企业集团公司的整体 发展。谋划企业集团公司长期发展很重要企业集团公司存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业集团公司” 意识。为了使企业集团公司“长寿”,不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企 业集团公司长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望 “长寿”的企业集团公司面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与 技术创新问题、品牌与信誉
4、问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业集团公 司就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题 都需要一个过程。长期性谋划时把握基本性问题很重要树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企 业集团公司，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不 多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再 绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努 力奋斗赔钱越多。在研究企业集团公司发展时谋略很重要企业集团公司发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业
5、集团公司发展战略应该 使企业集团公司少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和 理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智 慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业集团公司发展固然要借鉴先进 理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。企业集团公司发展战略内容企业集团公司发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内 容，也没有固定的模式。一般而言，企业集团公司发展战略涉及企业集团公司中长期干什 么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。谋划企业集团公司中长期干什么，就是要定好位。企业集团公司要发展，定位很重 要。定位是为
6、了解决发展的方向、目标问题。企业集团公司发展要有正确方向，要灵活地 运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新；定位是为了解决核心业务问题。企业 集团公司也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核 心经营。用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业集团公司的 成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发 展阶段应该有不同的定位。定位的方法很多，定位无定势。定位看起来很简单，实际上很 复杂。许多企业集团公司认为自己的定位很正确，实际上存在很大问题，而这些问题足以 使他们发展缓慢或失败。谋划企业集团公司中长期靠什么，
7、就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益 事业是企业集团公司的使命。广开资源是企业集团公司发展战略的重要方面，不广开资源， 再好的定位也没用。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源；不仅要重视体力资源， 也要重视智力资源；不仅要重视国内资源，也要重视国外资源；不仅要重视空间资源，也 要重视时间资源；不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源；不仅要重视直接资源，也要 重视间接资源；不仅要重视经济资源，也要重视政治资源；不仅要重视有形资源，也要重 视无形资源。广开资源要运用智慧，运用智慧就能够善用资源。谋划企业集团公司中长期怎么干，就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的 保证，是善
8、用资源的体现，是企业集团公司发展战略中关键、生动的部分。从哪里入手、 向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、 怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时 的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应 趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主。战略措施要有可操作性，但这种可 操作性不同于战术的可操作。企业集团公司发展战略制定制定企业集团公司发展战略没有固定顺序。一般而言，它要经过战略调查、战略提 出、战略咨询、战略决策等四个阶段。战略调查与战略思考是紧密结合在一起的。战略调查要有
9、宽阔的视野和长远的目光， 要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业集团公司发展的深层问题和 主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及 潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心 问题及潜在核心问题。论文格式战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包 括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。在战略调查基础上要提出企业集团公司发展战略草案。企业集团公司发展战略草案 不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业集团公司发 展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心
10、和事业感，富有新思想和 大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。为防止战略失误、提高战略水平，企业集团公司在提出发展战略草案之后、确定发 展战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士 和战略专家的意见。鉴于内部能力有限，有些企业集团公司委托咨询机构研究企业集团公司发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只 唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征 求外部有关方面的意见。发展战略决策对企业集团公司发展具有里程碑意义。为了企业集团公司的整体利益 和长远利益，在决策企业集团公
11、司发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤 其是不同意见。企业集团公司发展战略应该由企业集团公司领导集体决策。第二章 现阶段建筑集团公司主要特点及存在的问题现阶段建筑集团公司主要特点市场容量大、增长速度快我国建筑集团公司总产值近 10 年高速增长，年复合增长率达到 16%,成为全球发展 最快的市场之一；随着我国宏观经济的高速发展和城市化进程的推进，我国建筑集团公司 仍将保持高速发展的格局，未来 5 年内我国将成为全球最大的建筑市场。建筑集团公司细分市场众多，市场化进程不同总体而言，我国建筑市场可以分为与 区域经济、城市化水平紧密相关的房建、市政工程建设市场以及与国家基础产业相关的大 型
12、道路工程、大型工业工程建设市场等领域，受国家历史条块分割管理机制的影响，其总 体规模、增长速度、主管机构、进入壁垒、获利能力等环节差异极大。市场供需层次复杂，竞争激烈目前国内建筑市场需求结构、需求层次复杂多样；以劳动力密集型为特点的低端服 务模式、以建筑施工总承包企业甚至以咨询能力为核心的工程总承包为表现的知识密集、 管理密集、资金密集型服务模式共生共存。总体表现为结构性供过于求导致行业利润率下 滑严重。建筑集团公司高端服务能力严重不足，随市场发展及国际领先建筑集团公司进入， 高端供需紧张将会迅速得到环节及发展。领先建筑集团公司追求业务模式创新建筑市场集中度将进一步提高。我国建筑集团公司领先企
13、业将进一步摆脱劳动力密 集型特点，向知识密集型、管理密集型和资金密集型转变，由简单的施工总承包模式向工 程总承包模式转型，并追求实现规模化扩张。存在的问题我国加入 WTO 后，建筑集团公司的发展不仅受到国内环境的影响，而且随着国内 市场国际化和国际竞争的国内化，国际环境的影响越来越大。中国建筑集团公司面临着许 多前所未有的困难，与国外建筑集团公司相比仍有较大差距，具体体现在：经济实力弱资金不足问题已成为我国建筑集团公司对外发展的主要障碍。我国建筑集团公司大 多数是白手起家，国家并没有投入多少资金，经过多年的发展，很多企业积累了一定的经 济实力，但是与国外大型建筑集团公司不可同日而语。尽管很多企
14、业在国际市场上建立了 良好的信誉，并积累了丰富的经验，完全有能力在国际市场上拿到更多的项目，但是由于 资金不足，很多能拿到的项目也只能放弃。除自有资金短缺外，困扰我国建筑集团公司的 另一个问题是企业融资困难，其一是保函不好开，国内银行对出具保函的现行做法对我国 建筑集团公司开拓国际工程承包市场不利，因为银行有时需要全额担保，这样高额的担保 企业往往拿不出来，因而企业很难得到保函，而没有投标保函和履约保函，在国际市场上 根本不可能拿到项目，连资格预审都通不过，更不用说承建项目了。其二是流动资金贷款 困难，目前国际工程项目带资承包的比重越来越大，没有强大的金融服务作为后盾，靠企 业单枪匹马，是很难
15、在国际工程市场上立足的。其三是在国际市场上融资受到很多限制。 其四是企业内部资金使用不合理，资金闲置和浪费现象比较严重。总承包能力差我国建筑集团公司在总承包模式方面与国外有着明显的差距。目前，国际上常采用8 种总承包管理模式：平行承发包模式、施工总承包模式、施工联合体模式、施工合作体 模式、CM 模式、NC 模式、BOT/PFI 模式。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、 施工一体化的特点。CM 模式适用于工期要求紧的“边设计、边投标、边施工”的特大型项 目。NC 模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。 BOT 模式的特点是建设、经营、移交一体化，是投资带总
16、承包的管理模式。近几年，我国 总承包管理主要是从事施工总承包管理，而对其他几种总承包模式不熟悉，难以适应国际 工程总承包市场的需要。项目经济效益不理想我国建筑集团公司在与国外建筑企业的竞争中，存在不少差距。这些差距主要表现 在：一是专利技术少，在技术竞争中处于劣势；二是对国际标准不熟悉，运用不熟练，影 响到自身技术水平的发挥；三是在管理上不能把在国内有效的管理经验和方法成功地运用 到境外项目上。此外，在管理手段上还存在一定的差距，不能完全适应国际建筑市场激烈 竞争的要求，不能满足国际承包工程的工作准则、工程程序等方面的要求，缺乏参与国际 竞争的完善技术手段。这些技术手段包括工程信息管理系统、迅速反映的报价系统、国际 采购的网络系统，这些问题往往使得我们在国际竞争中处于不利地位。与国外建筑集团公司相比，我们在设计、施工等方面经营品种单一、功能不全，一 直未摆脱自成体系、各自封闭、追求“小而全”的模式，造成相互间的技术基础工作、技术 装备、人才培训等方面的重复建设。竞争不规范，不仅把已有的优势化整为零，而且也严 重地影响了我国企业在国外的发展。项目的经济效益不理想的原因，一方面由于国际建筑
