瑞林非hr经理的人力资源管理

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1、欢迎走进欢迎走进欢迎走进欢迎走进非非非非HRHRHRHR经理的人力资源管理经理的人力资源管理经理的人力资源管理经理的人力资源管理江西财经大学江西财经大学 刘爱军刘爱军刘爱军刘爱军二二0 0一一年九月二日一一年九月二日认识刘爱军刘爱军，男，刘爱军，男，1973197319731973年生，江西年生，江西新干新干人。人。1996199619961996年吉年吉林大学毕业，现为江西财大工商管理学院林大学毕业，现为江西财大工商管理学院经理人实经理人实训中心主任训中心主任、博士、博士、MBA/EMBAMBA/EMBAMBA/EMBAMBA/EMBA主讲教师，福建主讲教师，福建华侨大学闽商研究中心、北京大

2、学孙子兵法研究中华侨大学闽商研究中心、北京大学孙子兵法研究中心特约研究员，兼任江西某咨询公司项目总监。心特约研究员，兼任江西某咨询公司项目总监。专攻专攻孙子兵法孙子兵法与现代管理、人力资源管理、产业经与现代管理、人力资源管理、产业经济学，已出版专著济学，已出版专著/ / / /教材教材5 5 5 5部，主持各类课题部，主持各类课题10101010多多项，发表论文项，发表论文30303030余编；先后为江西省工商联、江西余编；先后为江西省工商联、江西保监局、联创光电、江西铜业、凤凰光学、江特电保监局、联创光电、江西铜业、凤凰光学、江特电机、乌鲁木齐建行、江西中行、珍视明药业、星火机、乌鲁木齐建行

3、、江西中行、珍视明药业、星火有机硅、百色国税、广州国税等有机硅、百色国税、广州国税等300300300300余家政府或企余家政府或企事业单位提供过咨询、培训服务事业单位提供过咨询、培训服务. . . .曾获曾获评师网评师网全国全国2009200920092009通识类课程最受欢迎十大教授通识类课程最受欢迎十大教授（非（非211211211211院校类）、院校类）、2010201020102010江西最受欢迎十大教授，江西最受欢迎十大教授，江西省高校优秀共产党员，及江西财经大学十大杰江西省高校优秀共产党员，及江西财经大学十大杰出青年、教学十佳出青年、教学十佳 、金牌教师金牌教师、师德标兵师德标兵

4、、青年教青年教学五强、优秀教学成果一等奖等荣誉。学五强、优秀教学成果一等奖等荣誉。 基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理基于战略的人力资源管理价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 使命追求使命追求 经营战略经营战略经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力

5、资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 人力资源人力资源管理流程管理流程 公司战略落地图公司战略落地图公司战略落地图公司战略落地图核心价值观核心价值观企业的愿景企业的愿景战略战略落地落地使命与追求使命与追求行业命题的思考行业命题的思考企业文化企业文化事业理论事业理论盈利模式盈利模式外部环境

6、分析外部环境分析内部生态研究内部生态研究业务领域业务领域管理领域管理领域市场市场营销营销策略策略产品产品研发研发策略策略产品产品生产生产策略策略产品产品销售销售策略策略组织组织流程流程再造再造人力人力资源资源开发开发资本资本财务财务营运营运企业企业文化文化塑造塑造0. 从“十年树木，百年树人”说起 一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身（百年）（百年）之计，莫如树人。一树一获者，谷也；一树十之计，莫如树人。一树一获者，谷也；一树十获者，木也；一树百获者，人也。获者，木也；一树百获者，人也。 管子管子1.1. 1.1.培养人才很不容易培养人才很不

7、容易2.2. 2.2.培养人才是长远之计培养人才是长远之计3.3. 3.3.培养人才是回报最高的投资培养人才是回报最高的投资请认真体味请认真体味“ “ “ “人才，是企业之本人才，是企业之本” ” ” ”与与“ “ “ “人，才是企业之人，才是企业之本本” ” ” ”两句话的差异两句话的差异小公司做成大公司，把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司大公司做成大家的公司 让业主住得好一点让业主住得好一点让员工过得好一点让员工过得好一点 课程安排一、什么是管理？二、人力资源管理的学科性质三、人力资源管理的内涵四、人力资源管理的核心内容五、人力资源管理体系构建六、新经济时代的人力资源管理七、人力资

8、源管理面临的挑战流程和岗位流程和岗位1.1 什么是管理？ “一切规模较大的直接社会劳动，都或一切规模较大的直接社会劳动，都或多或少地需要指挥，以多或少地需要指挥，以协调协调个人个人个人个人的活动，并执的活动，并执行生产总体的运动行生产总体的运动不同于这一总体的独立不同于这一总体的独立器官的运动器官的运动所产生的各种一般职能。一个所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个要一个乐队指挥乐队指挥。” 卡尔卡尔 马克思马克思1.2 管理的真正内涵在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心

9、的协调活动。心的协调活动。 要点：要点：1 1、预期目标；、预期目标； 2 2、必须存在于社会组织之中；、必须存在于社会组织之中； 3 3、本质为协调；、本质为协调； 4 4、协调的中心是、协调的中心是人人； 5 5、协调的方法有多样：关键是由、协调的方法有多样：关键是由机智机智和和经验经验合成的合成的掌握尺度的能力掌握尺度的能力（管理是科学，但更多的是艺术）（管理是科学，但更多的是艺术）。 企业：转换企业：转换投入：资源（投入：资源（人、人、财、物财、物）产出：产出：产品、服务产品、服务供供产产销销反馈反馈( ( ( (资金、信息）资金、信息）企业：要合理地配置资源，企业：要合理地配置资源，

10、企业：要合理地配置资源，企业：要合理地配置资源， 要科学地衔接活动。要科学地衔接活动。要科学地衔接活动。要科学地衔接活动。1.3 什么是企业？还还还还 记得管理学中著名的记得管理学中著名的记得管理学中著名的记得管理学中著名的“ “ “ “ “ “ “ “木桶理论吗？木桶理论吗？木桶理论吗？木桶理论吗？木桶理论告诉我们：一个桶的容量不是由最长的那木桶理论告诉我们：一个桶的容量不是由最长的那木桶理论告诉我们：一个桶的容量不是由最长的那木桶理论告诉我们：一个桶的容量不是由最长的那块木版确定的，而是由最短的那块木版确定的。块木版确定的，而是由最短的那块木版确定的。块木版确定的，而是由最短的那块木版确定

11、的。块木版确定的，而是由最短的那块木版确定的。木桶理论也还可以告诉我们，木桶的容量不能完全木桶理论也还可以告诉我们，木桶的容量不能完全木桶理论也还可以告诉我们，木桶的容量不能完全木桶理论也还可以告诉我们，木桶的容量不能完全由木版的长度确定，它还由木版之间配合的紧密由木版的长度确定，它还由木版之间配合的紧密由木版的长度确定，它还由木版之间配合的紧密由木版的长度确定，它还由木版之间配合的紧密度，即在桶箍的作用下的整体作用决定。度，即在桶箍的作用下的整体作用决定。度，即在桶箍的作用下的整体作用决定。度，即在桶箍的作用下的整体作用决定。这说明了一个道理：在日常的管理中，组织管理的这说明了一个道理：在日

12、常的管理中，组织管理的这说明了一个道理：在日常的管理中，组织管理的这说明了一个道理：在日常的管理中，组织管理的水平一方面往往由水平一方面往往由水平一方面往往由水平一方面往往由“ “ “ “ “ “ “最短最短最短最短” ” ” ” ” ” ”的部门的部门的部门的部门所决定；另一方所决定；另一方所决定；另一方所决定；另一方面，管理的水平由面，管理的水平由面，管理的水平由面，管理的水平由“ “ “ “ “ “ “整体整体整体整体” ” ” ” ” ” ”性性性性所决定。所决定。所决定。所决定。1.4 管理工作的基本目标 手段：效率手段：效率手段：效率手段：效率( ( ( ( ( ( ( (产出产出

13、产出产出/ / / / / / / /投入）投入）投入）投入）结果：效果（达到目标的程度）结果：效果（达到目标的程度）结果：效果（达到目标的程度）结果：效果（达到目标的程度）目标目标目标目标低浪费低浪费低浪费低浪费 高成就高成就高成就高成就管理：以高的效率，到达好的效果。管理：以高的效率，到达好的效果。管理：以高的效率，到达好的效果。管理：以高的效率，到达好的效果。资资资资资资资资源源源源源源源源利利利利利利利利用用用用用用用用目目目目目目目目标标标标标标标标实实实实实实实实现现现现现现现现警惕警惕警惕警惕：用正确的方法做事：用正确的方法做事 ( ( ( (节约节约) ) ) )仅是手段，仅是

14、手段，关键是要做正确的事，实现最重要的目标！关键是要做正确的事，实现最重要的目标！1.5 有效管理者应具备的技能1974197419741974年，凯兹在年，凯兹在哈佛管理评论哈佛管理评论上发表上发表有效的管理有效的管理者应具备的技能者应具备的技能，提出必备三项技能：，提出必备三项技能：1、技术性技能（Technical Skills)完成完成专业专业性工作所必需的技能、能力性工作所必需的技能、能力2、人际关系技能（Human Skills)最低限度的最低限度的“ “ “ “他我意识他我意识” ” ” ”，对他人的关怀和敏感，对自己责，对他人的关怀和敏感，对自己责任的体认，对别人权益的尊重，做

15、事符合人情事理等：任的体认，对别人权益的尊重，做事符合人情事理等：已所不欲，勿施于人已所不欲，勿施于人3、概念化技能（Conceptual Skills)宏观视野、整体考虑、系统思考和把握大局的能力，也即宏观视野、整体考虑、系统思考和把握大局的能力，也即能体认到组织的功能是相互依赖的，并能从大的背景上能体认到组织的功能是相互依赖的，并能从大的背景上为组织的未来为组织的未来勾画远景勾画远景1996199619961996年，格里芬年，格里芬 (Griffin)(Griffin)(Griffin)(Griffin)提出，管理者还应具备的提出，管理者还应具备的诊断的诊断的技能技能和和分析的技能分析的

16、技能：4、诊断技能（Diagnostic Skills)针对特定情境针对特定情境寻求最佳反应的能力，也即分析问题、探究寻求最佳反应的能力，也即分析问题、探究原因、提出对策的能力，也就是由表及里，由现象掌握本原因、提出对策的能力，也就是由表及里，由现象掌握本质的能力质的能力1996199619961996年，赫尔立杰和史洛康年，赫尔立杰和史洛康(Hellriegel and Slocum)(Hellriegel and Slocum)(Hellriegel and Slocum)(Hellriegel and Slocum)又又提出，管理者应具备提出，管理者应具备批判思考批判思考的技能和的技能和

17、沟通的技能沟通的技能：5、沟通技能（Communicative Skills)有效地有效地收集和发送收集和发送信息的能力，即通过书写、口头与肢体信息的能力，即通过书写、口头与肢体语言等媒介有效与明确地表达自己的想法、感受与态度，语言等媒介有效与明确地表达自己的想法、感受与态度，亦能较快与正确地解读他们的信息，从而了解他人的想法、亦能较快与正确地解读他们的信息，从而了解他人的想法、感受与态度感受与态度2.1 人力资源管理的学科性质管理学管理学行政管理行政管理企业管理企业管理公共事业公共事业理理管理管理人人财财物物资金资金财务管理财务管理产品资金产品资金原料产品原料产品权威：领导权威：领导工具：制

18、度工具：制度市场营销管理市场营销管理生产运作管理生产运作管理领导科学（艺术）领导科学（艺术）人力资源管理人力资源管理企业管理的基础是企业管理的基础是人力资源管人力资源管人力资源管人力资源管理理理理，而成功的关键在于，而成功的关键在于领导艺术领导艺术领导艺术领导艺术信息信息知识管理知识管理信息管理信息管理物流管理物流管理战略管理战略管理时间时间要事第一要事第一时间管理时间管理前提前提前提前提牧羊犬嘲笑一条猎狗追不到兔子。牧羊犬嘲笑一条猎狗追不到兔子。猎狗回答：猎狗回答：“ “ “ “这是因为我们两人跑的目的完全不这是因为我们两人跑的目的完全不同！我仅仅是为了一顿饭而跑，而兔子却是为同！我仅仅是为

19、了一顿饭而跑，而兔子却是为了活命而跑。了活命而跑。” ” ” ”它们的谈话点燃了猎人的管理学火花：它们的谈话点燃了猎人的管理学火花：2.2 管理寓言：猎人的“狗力资源管理” 规则一：规则一：规则一：规则一：猎人从市场又买回几条猎狗，并规定：今后凡是能够在猎人从市场又买回几条猎狗，并规定：今后凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到以几根骨头为内容的打猎中捉到兔子的，就可以得到以几根骨头为内容的“ “ “ “工工资资” ” ” ”，捉不到的则没有饭吃。，捉不到的则没有饭吃。十分有效，猎狗们个个奋勇争先抓兔子。十分有效，猎狗们个个奋勇争先抓兔子。规则二：规则二：规则二：规则二： 猎狗们所抓兔子越来越

20、小，因为大兔子难捉，但无论大猎狗们所抓兔子越来越小，因为大兔子难捉，但无论大小，所得一样。小，所得一样。猎人决定采取绩效考核办法：不再将猎获的兔子数量与猎人决定采取绩效考核办法：不再将猎获的兔子数量与奖励的骨头挂钩，而是每过一段时间就统计每只猎狗捉到奖励的骨头挂钩，而是每过一段时间就统计每只猎狗捉到的兔子的总重量，按照总重量来评价猎狗的绩效，决定一的兔子的总重量，按照总重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。段时间内的待遇。十分有效，猎获兔子的数量和质量都增加了。十分有效，猎获兔子的数量和质量都增加了。规则三：规则三：规则三：规则三：一段时间后，猎狗们捕捉的兔子数量又明显减少，且越一段时间

21、后，猎狗们捕捉的兔子数量又明显减少，且越有经验的猎狗下降得越厉害。因为它们要为自己的下半有经验的猎狗下降得越厉害。因为它们要为自己的下半生着想老了我还有骨头吃吗？生着想老了我还有骨头吃吗？猎人对所有猎狗捉到的兔子的数量和重量进行汇总、分猎人对所有猎狗捉到的兔子的数量和重量进行汇总、分析，并做出论功行赏的新规定：如果捉到的兔子的总数析，并做出论功行赏的新规定：如果捉到的兔子的总数超过了一定的数量，则年老时每顿饭都可以享受到相应超过了一定的数量，则年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。数量的骨头。猎狗们很高兴，奋勇向前去努力完成猎人规定的任务，猎狗们很高兴，奋勇向前去努力完成猎人规定的任务，一段

22、时间后，有一些猎狗终于完成了猎人规定的目标。一段时间后，有一些猎狗终于完成了猎人规定的目标。结果：结果：结果：结果：这时，有只猎狗说：这时，有只猎狗说：“ “ “ “我们这么努力，只得到几根骨我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捕捉兔子给我们自己呢？什么不能捕捉兔子给我们自己呢？” ” ” ”于是，不断有些猎狗离开了猎人，自己另立门户。于是，不断有些猎狗离开了猎人，自己另立门户。第一阶段第一阶段第一阶段第一阶段：缺乏科学管理，：缺乏科学管理，凭经验凭经验，但管理学的火花开始，但管理学的火花开始点燃；点

23、燃；第二阶段第二阶段第二阶段第二阶段：建立激励性的：建立激励性的内部竞争机制内部竞争机制，激励机制开始诞，激励机制开始诞生（如计件工资）生（如计件工资）第三阶段第三阶段第三阶段第三阶段：建立科学的：建立科学的绩效考评绩效考评，论功行赏（将一切成果，论功行赏（将一切成果均尽可能量化：大学科研成果的计量）均尽可能量化：大学科研成果的计量）第四阶段第四阶段第四阶段第四阶段：提出：提出尊重人才主权尊重人才主权，养老金计划、利润分享计，养老金计划、利润分享计划和股权激励等；划和股权激励等；第五阶段第五阶段第五阶段第五阶段：支持和鼓励有创新精神的员工：支持和鼓励有创新精神的员工内部创业内部创业（联想（联想

24、的的“分槽喂马分槽喂马”，职业生涯规划职业生涯规划成为时尚）成为时尚）2.3 员工管理演进的五阶段不仅管吃饭，更要管发展；不仅给工资，还要给快乐！不仅管吃饭，更要管发展；不仅给工资，还要给快乐！薪酬留人、感情留心、事业留魂薪酬留人、感情留心、事业留魂2.4 从扁鹊论医谈领导境界 魏文侯问扁鹊：你家兄弟三人，谁是最好的医生？魏文侯问扁鹊：你家兄弟三人，谁是最好的医生？ 扁鹊说：某昆弟三人，长兄最善，中兄次之，扁鹊最扁鹊说：某昆弟三人，长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。为下。 魏文侯：魏文侯：“？”扁鹊说：扁鹊说： “长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家；长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家

25、； 中兄治病其在毫毛，故名不出于闾；中兄治病其在毫毛，故名不出于闾； 若扁鹊者，诊血脉、投毒药、剖肌动腐，而名出闻于若扁鹊者，诊血脉、投毒药、剖肌动腐，而名出闻于诸侯。诸侯。” 魏文侯说：魏文侯说：“善哉，善哉！善哉，善哉！”太上，不知有之，其次亲誉太上，不知有之，其次亲誉之，其次畏之，其下侮之！之，其次畏之，其下侮之！ 老子：道德经老子：道德经人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源人力资源推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数

26、量和质量）体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）人口资源人口资源人口资源人口资源人口资源人口资源人口资源人口资源人口数量劳动资源劳动资源劳动资源劳动资源劳动资源劳动资源劳动资源劳动资源劳动力人口人才资源人才资源人才资源人才资源人才资源人才资源人才资源人才资源较强能力或专门技术，杰出人力资源（质量）天天天天天天天天 才才才才才才才才某一领域，特殊才华3.1 人力资源及其相关概念3 人力资源管理的内涵 包含关系包含关系健康的包含关系健康的包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳人资源劳动力资源人力资源口某些不健康

27、的人才和天才健康的天才健康的人才包含关系包含关系不健康的非完全包含关系不健康的非完全包含关系最重要的资源人力资源是第一资源人力资源是第一资源最昂贵的资源其它资源再贵也有价，但人力资源无价其它资源再贵也有价，但人力资源无价最易出问题的资源里外不是人里外不是人回报率最高的资源艾科卡艾科卡风险度最大的资源打工皇后吴仕宏打工皇后吴仕宏保质期最短的资源大学毕业生四年不学习，知识大学毕业生四年不学习，知识90909090将过时将过时用进废退的资源 沉湎于一时的闲暇、一时的懈怠，你丧失的是一沉湎于一时的闲暇、一时的懈怠，你丧失的是一生的潜能、一生的成就和一生的辉煌生的潜能、一生的成就和一生的辉煌人是工具人是

28、工具榨取的对象榨取的对象人是资源人是资源获取和利用的对象获取和利用的对象人是资产人是资产维持和增值的对象维持和增值的对象人是资本人是资本给予剩余索取权给予剩余索取权人是目的人是目的人的自由全面发展人的自由全面发展3.2 人力资源特点3.3 人力资源的作用从企业演进过程看作用从企业演进过程看作用企业演进企业演进 员工管理员工管理 员工地位员工地位 资本化进程资本化进程劳动密集型劳动密集型 监督式管理监督式管理 资本雇用劳动资本雇用劳动 人工成本人工成本 资本密集型资本密集型 训练式管理训练式管理 劳动制约资本劳动制约资本 人力资源人力资源 人才密集型人才密集型 开发式管理开发式管理 劳动创造资本

29、劳动创造资本 人力资本人力资本 从从能动性能动性入手来调动员工的积极性入手来调动员工的积极性从从可变性可变性入手来开发员工的创造性入手来开发员工的创造性从从组合性组合性入手来加强员工的协作性入手来加强员工的协作性3.3.1 华为基本法（2001）第二条：认真负责和第二条：认真负责和管理有效管理有效的员工是华为的最大财富。的员工是华为的最大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工不迁就有功的员工，是，是我们事业可持续成长的内在要求。我们事业可持续成长的内在要求。第九条：我们强调第九条：我们强调人力资本不断增值人力资本不断增值的目标优先于财务资的目标优先于

30、财务资本增值的目标。本增值的目标。一个比较综合的说法一个比较综合的说法一个比较综合的说法一个比较综合的说法: : : :彭剑锋，人力资源管理概论彭剑锋，人力资源管理概论彭剑锋，人力资源管理概论彭剑锋，人力资源管理概论 人力资源管理是依据人力资源管理是依据人力资源管理是依据人力资源管理是依据组织和个人发展需要组织和个人发展需要组织和个人发展需要组织和个人发展需要，对对对对组织中的人力这一特殊资源组织中的人力这一特殊资源组织中的人力这一特殊资源组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合进行有效开发、合进行有效开发、合进行有效开发、合理利用与科学管理的理利用与科学管理的理利用与科学管理的理利用与科学管

31、理的机制、制度、流程、技术方机制、制度、流程、技术方机制、制度、流程、技术方机制、制度、流程、技术方法法法法的总和。的总和。的总和。的总和。3.4 人力资源管理的概念人口人口人员人员人手人手人力人力人才人才人物人物 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企业的可持企业的可持企业的可持企业的可持续性发展续性发展续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创为顾客创为顾客创造价值带造价值带造价值带造价值带来利益来利益来利益来利益优异的产优异的产优异的产优异的产品与服务品与服务品与服务品与服务员工生产员工生产员工生产员工生

32、产率与素质率与素质率与素质率与素质员 工员 工员 工员 工满意满意满意满意员工需求得到员工需求得到员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价满足与个人价满足与个人价值实现值实现值实现值实现企业人力企业人力企业人力企业人力资源产品资源产品资源产品资源产品服务的提供服务的提供服务的提供服务的提供企业人力企业人力企业人力企业人力资源开发资源开发资源开发资源开发与管理系统与管理系统与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链3.5 人力资源管理如何来为企业创造价值输入阶段输入阶段受教育阶段受教育阶段输出阶段输出阶段淡出阶段淡出阶段 从业阶段从业阶段 离退休阶段离退休阶段人力资源管理人力资源

33、管理人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生穿人的一生人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理各种社会组织，对员工的管理各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，活动。合理使用，发挥作用，推动发展推动发展概念概念概念概念辨析辨析辨析辨析3.63.7 人力资源管理的主要内容中国四四“ “ “ “人人” ” ” ”说说选人育人用人留人五五“ “ “ “才才” ” ” ”说说选才育才激才

34、用才留才“ “ “ “五留人五留人” ” ” ”政策政策事业留人待遇留人感情留人环境留人领导形象留人美国重在引人欧洲重在用人中国重在留人人人力力资资源源规规划划员员工工招招聘聘与与甑甑选选职职业业生生涯涯规规划划员员工工培培训训与与开开发发薪薪酬酬管管理理绩绩效效管管理理员员工工关关系系管管理理公司公司绩效绩效工工作作分分析析3.8 企业人力资源管理实践主要内容3.9 人力资源管理的基本目标提高劳动生产率提高劳动生产率提高劳动生产率提高劳动生产率什么是劳动生产率？什么是劳动生产率？产出投入产出投入但什么是投入？什么是产出？但什么是投入？什么是产出？在在知识工人知识工人知识工人知识工人倍增的情况

35、下，传统管理学不知如何衡量他们的生产倍增的情况下，传统管理学不知如何衡量他们的生产率，面临严峻的尴尬和挑战！（如何度量老师的生产率？）率，面临严峻的尴尬和挑战！（如何度量老师的生产率？）己欲达而达人，己欲立而立人己欲达而达人，己欲立而立人己欲达而达人，己欲立而立人己欲达而达人，己欲立而立人提高工作生活质量（提高工作生活质量（提高工作生活质量（提高工作生活质量（QWLQWLQWLQWL）QWLQWLQWLQWL，既是组织与人的关系的指导方针与管理哲学，又是一种工作，既是组织与人的关系的指导方针与管理哲学，又是一种工作方法与措施，其核心是通过提高员工对工作的满足感，以增加他们方法与措施，其核心是通

36、过提高员工对工作的满足感，以增加他们对组织的归属感与忠诚感！对组织的归属感与忠诚感！即员工通过与组织目标相适应的即员工通过与组织目标相适应的公开交流渠道公开交流渠道公开交流渠道公开交流渠道，有权改善自己的工，有权改善自己的工作，进而导致更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力作，进而导致更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力. . . .3.10 人力资源管理的基本原理要素有用原理要素有用原理要素有用原理要素有用原理找到人员可用之处找到人员可用之处创造人员可用条件创造人员可用条件投资增值原理投资增值原理投资增值原理投资增值原理营养保健营养保健教育培训教育培训互补合力原理互补合力原

37、理互补合力原理互补合力原理特殊能力互补特殊能力互补( ( ( (帅帅/ / / /将将/ / / /干干/ / / /侠侠) ) ) )能级互补能级互补年龄互补年龄互补性别互补性别互补气质互补气质互补激励强化原理激励强化原理激励强化原理激励强化原理正正/ / / /负强化相结合负强化相结合满足合理期望满足合理期望个体差异原理个体差异原理个体差异原理个体差异原理能力性质有差异能力性质有差异能力水平有差异能力水平有差异发挥所长，中和不足发挥所长，中和不足发挥所长，中和不足发挥所长，中和不足动态适应原理动态适应原理动态适应原理动态适应原理发展的眼光，永远保持发展的眼光，永远保持位得其 人 ， 人 适

38、 其位得其 人 ， 人 适 其位，人尽其才，才尽位，人尽其才，才尽其用其用弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理弹性冗余原理编制、目标、使用、惩编制、目标、使用、惩戒、晋升等留有余地戒、晋升等留有余地3.10.1 气质趣话气质：一个人与生俱来的心理特征，也就是我们通常说的脾气、秉性、性格一个人与生俱来的心理特征，也就是我们通常说的脾气、秉性、性格。关于气质的划分，心理学家一般沿用公元前。关于气质的划分，心理学家一般沿用公元前5 5 5 5世纪古希腊医生希波克世纪古希腊医生希波克拉底的四分法拉底的四分法( ( ( (人体内人体内4 4 4 4种体液所占比例不同决定了人的气质差异种体液所占比例不同决

39、定了人的气质差异 ) ) ) )。古希腊寓言故事四人相约去看戏，迟到了，检票员不让进，各人反应不同：四人相约去看戏，迟到了，检票员不让进，各人反应不同：立即寻找其它能够进去的路径“前门不让进，我看看有没有偏门、后门呀？”多血质：活泼机敏，朝气蓬勃，善于交际，容易接受新鲜事物，但粗多血质：活泼机敏，朝气蓬勃，善于交际，容易接受新鲜事物，但粗枝大叶，情感易变，容易冲动，犯错误枝大叶，情感易变，容易冲动，犯错误 孙悟空、毛泽东孙悟空、毛泽东Back大吵大闹“我有票，凭什么不让我进去啊？”胆汁质：坦率热情，为人耿直，精力充沛，行动敏捷；但脾气暴躁，缺胆汁质：坦率热情，为人耿直，精力充沛，行动敏捷；但脾

40、气暴躁，缺乏耐心、自制，容易发火乏耐心、自制，容易发火张飞、鲁智深、李逵、彭德怀张飞、鲁智深、李逵、彭德怀好脾气“你现在不放人，待会幕间休息总得放人吧？我等着。”粘液质：安静稳重，考虑问题周全，具有较强的自我克制能力，总能八粘液质：安静稳重，考虑问题周全，具有较强的自我克制能力，总能八面玲珑，但反应相对较慢，灵活性不足面玲珑，但反应相对较慢，灵活性不足 ，容易因循守旧，容易因循守旧周恩来、薛宝钗周恩来、薛宝钗唉声叹气“唉，好不容易下定决心出来一趟，结果还不让进，我怎么这么倒霉啊，回家算了，以后再也不来了。”抑郁质：较孤僻，多愁善感，常忧思，疑虑重，缺乏果断，适应能力较抑郁质：较孤僻，多愁善感，

41、常忧思，疑虑重，缺乏果断，适应能力较差差 ；但感觉敏锐，思考透彻，通常能发现别人看不到的微小细节；但感觉敏锐，思考透彻，通常能发现别人看不到的微小细节 林黛玉、福尔摩斯、林彪林黛玉、福尔摩斯、林彪人人力力资资源源规规划划员员工工招招聘聘与与甑甑选选职职业业生生涯涯规规划划员员工工培培训训与与开开发发薪薪酬酬管管理理绩绩效效管管理理员员工工关关系系管管理理公司公司绩效绩效工工作作分分析析4. 企业人力资源管理实践的主要内容任务职责职权技能任职资格工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业任务职

42、责职权技能任职资格工作描述工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系人力资源研究均 等 就 业4.1 工作分析作用示意图一、工作分析定义（Job AnalysisJob AnalysisJob AnalysisJob Analysis）就是通过一系列科学的方法，把就是通过一系列科学的方法，把职位职位所承担的工作任务所承担的工作任务和职责，以及职位对员工的素质要求弄明白。和职责，以及职位对员工的素质要求弄明白。二、工作分析的主要内容1、工作描述（Job descriptionJob descriptionJob descrip

43、tionJob description，规定对规定对“ “ “ “事事” ” ” ”的要求，是关的要求，是关于一种工作中所包含的任务、职责和责任的一份目录清单）于一种工作中所包含的任务、职责和责任的一份目录清单）职位名称、职位概述（工作任务、职责、职权、时间、地点、环境、程序、从属关系）、职位待遇2、任职说明书（Job specificationJob specificationJob specificationJob specification，职务资格要求，规定，职务资格要求，规定对对“ “ “ “人人” ” ” ”的要求，是一个人为了完成某种特定工作所必须具备的要求，是一个人为了完成某种

44、特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单）的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单）一般要求（年龄、性别、经验）、生理要求、心理要求、能力要求职 务： 发货员 部 门： 货品收发部门 地 点： 仓库 C 大楼 职务概况： 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件。 教育程度： 高中毕业 工作经历： 可有可无 岗位责任： 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据

45、运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等） ； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 管理状态： 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 工作关系： 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。

46、装车时与卡车司机联系，有时也和订销 部门的人接触。 工作设备： 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 工作环境： 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 工作说明书示例1工作说明书示例2所所属属部部门门所所辖辖人人员员工工资资等等级级工工作作名名称称直直属属上上级级定定员员人人数数工工作作性性质质工工资资水水平平工工工工作作作作内内内内容容容容工工工工作作作作关关关关系系系系工工工工作作作作职职职职责责责责工工工工作作作作概概概概要要要要有有有有关关关关说说说说明明明明工工工工作作作作结结结结果果果果年年限限经经验验个个性性特特征征一

47、一般般能能力力学学历历所所受受培培训训性性别别年年龄龄体体能能状状况况兴兴趣趣爱爱好好特特殊殊要要求求工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书工作说明书工作描述工作描述工作描述工作描述工作描述工作描述工作描述工作描述工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境工作环境任职资格任职资格任职资格任职资格任职资格任职资格任职资格任职资格基本资料基本资料基本资料基本资料基本资料基本资料基本资料基本资料工工作作环环境境工工作作均均衡衡性性职职业业危危害害工工作作场场所所环环境境舒舒适适度度工工作作时时间间151413121110987654321C10C9C8C

48、7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职职职职群群群群1 1 1 1职职职职群群群群2 2 2 2职系职系职系职系职等职等职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1其中，Ai、Bi、Ci、Di、Ei，就是各职系的职级 职系、职群和职级、职等关系图 4.2 人力资源规划的内容总规划职位编制规划人员配置规划人员需求规划人员供给规划投资预算规划根据企业战略规划制定总的原则、方针、目标根据企业战略规划制定总的原则、方针、目标政策调整规划教育培训规划组织结构、职位设置、职位分析

49、组织结构、职位设置、职位分析职位人员数量、质量、职位变动、职位空缺状况职位人员数量、质量、职位变动、职位空缺状况所需求的职位名称、数量、希望到岗时间所需求的职位名称、数量、希望到岗时间供给方式、内外部流动政策、获取实施计划供给方式、内外部流动政策、获取实施计划培训的需求确定、内容、形式、效果反馈培训的需求确定、内容、形式、效果反馈调整的原因、步骤、范围调整的原因、步骤、范围上述各项规划的费用预算上述各项规划的费用预算薪酬福利规划内部公平、外部竞争力、企业支付能力、管理便利内部公平、外部竞争力、企业支付能力、管理便利人力资源规划的制定人力资源短缺时的规划内部挖潜（提高管理、培训、流程再造、加班加

50、点）内部挖潜（提高管理、培训、流程再造、加班加点）外部招聘（兼职者、外部招聘（兼职者、临时工临时工、正式工）、正式工）减少工作量（限产、业务转包）减少工作量（限产、业务转包）技术创新（添置或更新设备、技术更新）技术创新（添置或更新设备、技术更新）人力资源富余时的规划扩大生产（有效、质量）扩大生产（有效、质量）员工培训员工培训提前退休提前退休暂停或减少人员补充暂停或减少人员补充增加无薪假期（增加无薪假期（轮岗轮岗）降低工资、福利降低工资、福利裁员、暂停非核心业务裁员、暂停非核心业务4.3 员工甄选的方法（工具） 筛选简历与职位申请表筛选简历与职位申请表 专业知识测试专业知识测试（行政能力测试、经

51、理人资格测试）（行政能力测试、经理人资格测试） 智力测试智力测试（语言理解能力、数量能力、推理能力）（语言理解能力、数量能力、推理能力） 人格测试人格测试（16PF16PF16PF16PF人格测试）人格测试） 运动和身体能力测试运动和身体能力测试（肌肉张力、肌肉力量、肌肉耐力、心肌耐（肌肉张力、肌肉力量、肌肉耐力、心肌耐力、灵活性、平衡能力、协调能力）力、灵活性、平衡能力、协调能力） 职业倾向测试职业倾向测试（职业锚、霍兰德职业性向图）（职业锚、霍兰德职业性向图） 评价中心评价中心（公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟、管公文筐测试、无领导小组讨论、角色扮演、情景模拟、管理游戏、系统

52、仿真理游戏、系统仿真） 面试面试（结构化面试）（结构化面试） 背景调查背景调查（政审）（政审） 其它其它 听其言，观其行！听其言，观其行！试玉要烧三日满试玉要烧三日满, , , ,辨才须待七年期辨才须待七年期路遥知马力路遥知马力, , , ,日久见人心日久见人心! ! ! !士别三日士别三日, , , ,当刮目相看当刮目相看尚书虞书：尧年老后，为找贤者继任，到处寻访，四岳荐舜，谓舜“瞽子，父顽，母嚣，象傲；克谐以孝，烝烝乂，不格奸。” 帝曰：“我其试哉！女于时，观厥刑于二女。”厘降二女于妫汭，嫔于虞。而后又让舜“慎徽五典，五典克从；纳于百揆，百揆时叙；宾于四门，四门穆穆；纳于大麓， 烈风雷雨弗

53、迷。”帝曰：“格！汝舜。询事考言，乃言底可绩，三载。汝陟帝位。”尧让位28年后才逝。尧舜禹观人特色：西汉末年礼学家戴德大戴礼记少闲：昔尧取人以状，舜取人以色，禹取人以言，汤取人以声，文王取人以度，此四代五王之取人以治天下如此（观相）。尧舜禹观人学智慧 通通( (仕顺仕顺) )则观其所礼则观其所礼贵贵( (显贵显贵) )则观其所进则观其所进富富( (富裕富裕) )则观其所养则观其所养听听( (采纳采纳) )则观其所行则观其所行止止( (闲居闲居) )则观其所好则观其所好习习( (熟悉熟悉) )则观其所言则观其所言穷穷( (失意失意) )则观其所不受则观其所不受贱贱( (位卑位卑) )则观其所不为

54、则观其所不为吕氏春秋外考内审法：八观六验+六戚四隐喜之以验其守喜之以验其守( (不得意忘形不得意忘形) )乐之以验其僻乐之以验其僻( (不玩物丧志不玩物丧志) )怒之以验其节怒之以验其节( (不失去理智不失去理智) )惧之以验其持惧之以验其持( (会勇于担责会勇于担责) )哀之以验其人哀之以验其人( (会悲天悯人会悲天悯人) )苦之以验其志苦之以验其志( (能吃苦耐劳能吃苦耐劳) )八观八观六验六验六戚六戚指父、母、兄、弟、妻、子指父、母、兄、弟、妻、子四隐四隐乃交友、故旧、邑里、门郭乃交友、故旧、邑里、门郭人之情伪贪鄙美恶人之情伪贪鄙美恶 上停代表30岁以前的运程，也是表现头脑及精神之所在

55、中停代表31岁至50岁，也是主人生的名利、财富、权力的重要部份 下停代表51岁以后的运程，同时代表生命力、子嗣、生殖器官 面相法：以貌取人+形容气色 父母宫父母宫父母宫父母宫4.4 日本企业五阶段员工职业生涯培训第一阶段第一阶段：培训对象是新进入企业的员工，培训的内容主：培训对象是新进入企业的员工，培训的内容主要包括本企业的价值观、行为规范、企业精神以及有关工要包括本企业的价值观、行为规范、企业精神以及有关工作岗位所需的技能。作岗位所需的技能。第二阶段第二阶段：针对三十岁左右的员工，培训内容主要是与工：针对三十岁左右的员工，培训内容主要是与工作直接有关的技能，如新技术、新工艺的了解与掌握等。作

56、直接有关的技能，如新技术、新工艺的了解与掌握等。第三阶段第三阶段：针对三十五岁至四十岁左右的员工，培训内容：针对三十五岁至四十岁左右的员工，培训内容主要是管理知识与技能的掌握，包括人际关系技巧、工作主要是管理知识与技能的掌握，包括人际关系技巧、工作协调能力、决策能力和组织领导能力等。协调能力、决策能力和组织领导能力等。第四阶段第四阶段：针对四十岁至五十岁左右的员工，主要内容为：针对四十岁至五十岁左右的员工，主要内容为知识技术的更新、管理技能的提高等。知识技术的更新、管理技能的提高等。第五阶段第五阶段：针对五十岁以上的员工，面临退休，需要学习：针对五十岁以上的员工，面临退休，需要学习退休以后的生

57、活安排，如培养业余爱好、休闲、保健等。退休以后的生活安排，如培养业余爱好、休闲、保健等。培训形式讲授讲授 讨论讨论 问答问答案例案例 视听内容视听内容 角色扮演角色扮演 操作实践操作实践 游戏及户内外活动游戏及户内外活动培训项目培训项目态度态度知识知识技能技能动机动机绩效绩效行为行为员工培训的作用力模型哲学的本义不是智慧，而是爱智慧。老师仅仅是园丁，他可以扶植和培育你们，但成长全靠你们自己！1. 态度决定一切！2. 思想决定行为,行为决定习惯,习惯决定性格,性格决定命运！两大核心考虑考虑企业战略企业战略和经营目标对人力资源的要求和经营目标对人力资源的要求切实考虑员工切实考虑员工职业生涯发展职业

58、生涯发展的需求的需求三个层面制度层制度层: : : :各种制度各种制度 资源层资源层: : : :课程课程/ / / /教师教师/ / / /教材教材/ / / /经费经费/ / / /场地场地/ / / /设备设备 运营层运营层: : : :工作内容工作内容 工作流程工作流程 工作机制工作机制四大环节培训需求分析培训需求分析 培训计划制定培训计划制定 培训活动实施培训活动实施 培训效果评估培训效果评估员工培训系统基本要素企业培训部门的地位人力资源部培训专员人力资源部培训专员人力资源部培训科（办）人力资源部培训科（办）培训部培训部 Training DepartmentTraining Dep

59、artmentTraining DepartmentTraining Department培训发展部培训发展部 Training&Development DeptTraining&Development DeptTraining&Development DeptTraining&Development Dept教育中心教育中心 Education CenterEducation CenterEducation CenterEducation Center学习发展部学习发展部 Learning&Development DeptLearning&Development DeptLearning&D

60、evelopment DeptLearning&Development Dept企业大学企业大学：如海尔大学、：如海尔大学、TCLTCLTCLTCL商学院、天安商学院、商学院、天安商学院、Motorola UniversityMotorola UniversityMotorola UniversityMotorola University、汉堡大学、汉堡大学、知识管理部门知识管理部门 Knowledge Management DeptKnowledge Management DeptKnowledge Management DeptKnowledge Management Dept管理晋升阶梯

61、管理晋升阶梯技术人员晋升阶梯技术人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯营销人员晋升阶梯新进员工新进员工合格员工合格员工监督者监督者管理者管理者高级工程师高级工程师网络专家网络专家客户经理/客户经理/产品经理产品经理营销精英营销精英领导者领导者高级网络专家高级网络专家高级营销专家高级营销专家4.5 职业生涯发展阶梯失败者与圣人的对话圣人：那么，其实你走哪条路都无所谓失败者：失败者：失败者：失败者：请为我指引一条成功之路。圣人圣人圣人圣人：那你准备去哪里？准备朝什么方向走下去？失败者：失败者：失败者：失败者：我不知道，只要能成功，去哪里都无所谓。失败者：失败者：失败者：失败者：你今天站在哪里并不重要你今天站

62、在哪里并不重要你今天站在哪里并不重要你今天站在哪里并不重要但是，你下一步迈向哪里却很重要但是，你下一步迈向哪里却很重要但是，你下一步迈向哪里却很重要但是，你下一步迈向哪里却很重要职业管理职业管理职业管理职业管理也叫职业生涯管理，是指组织和员工个人对其职业生涯进也叫职业生涯管理，是指组织和员工个人对其职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程，也行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程，也就是组织为了不断地增强员工的满意感并使其职业目标能就是组织为了不断地增强员工的满意感并使其职业目标能与组织的发展和需要相统一，而与组织的发展和需要相统一，而有计划地帮助员工实现其有计划地帮助

63、员工实现其职业计划的过程职业计划的过程。一般包括。一般包括职业评议、职业路径设计、员职业评议、职业路径设计、员工培训与开发计划、工作家庭平衡计划、职业咨询、退工培训与开发计划、工作家庭平衡计划、职业咨询、退休计划休计划等方面内容。等方面内容。职业计划职业计划职业计划职业计划是员工确立自身职业目标并采取行动实现其职业目标的过是员工确立自身职业目标并采取行动实现其职业目标的过程。也指员工为了让自己在职业生涯中得到顺利的成长和程。也指员工为了让自己在职业生涯中得到顺利的成长和发展而制定的不断追求满意的计划。一般包括发展而制定的不断追求满意的计划。一般包括自我定位、自我定位、目标设定、职业活动和反馈与

64、修正目标设定、职业活动和反馈与修正四方面内容。四方面内容。职业自我探索职业自我探索1 1 1 12 2 2 24 4 4 43 3 3 3性格探索性格探索性格探索性格探索兴趣探索兴趣探索兴趣探索兴趣探索技能探索技能探索技能探索技能探索价值观探索价值观探索价值观探索价值观探索 性格匹配性格匹配不匹配则违天性、有压抑感不匹配则违天性、有压抑感 兴趣匹配兴趣匹配不匹配则无激情、有枯燥感不匹配则无激情、有枯燥感 能力匹配能力匹配不匹配则不自信、有挫折感不匹配则不自信、有挫折感 价值观匹配价值观匹配不匹配则无意义、有焦虑感不匹配则无意义、有焦虑感自我职业规划的几项基本准则职业锚：职业锚：客观上值得做，主

65、观上喜欢做，技能上擅长做客观上值得做，主观上喜欢做，技能上擅长做最适合比最优秀重要最适合比最优秀重要人人 职职 匹匹 配配发展比待遇重要：发展比待遇重要：文凭纸饭碗、技能铁饭碗、素养金饭碗文凭纸饭碗、技能铁饭碗、素养金饭碗千万不要去做赚钱但不长本事的事情：千万不要去做赚钱但不长本事的事情：满脑袋满脑袋VSVSVSVS满钱袋满钱袋人生最可怕的是低水平重复：人生最可怕的是低水平重复：白龙马白龙马VSVSVSVS磨坊驴磨坊驴忠诚职业，认同组织忠诚职业，认同组织白天求生存，晚上求发展白天求生存，晚上求发展4.6 绩效管理的内涵经营计划与管理目标经营计划与管理目标绩效计划绩效计划绩效考核绩效考核结果反馈

66、结果反馈绩效辅导绩效辅导绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理循环中的一个绩效管理不等同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。要实现企业的经营计划与管理目标，必须通过制度形式促使环节。要实现企业的经营计划与管理目标，必须通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任，各级管理者承担起人力资源管理责任，通过管理者与员工共同参与通过管理者与员工共同参与的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，的绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，实现组实现组织绩效的达成和不断提高。织绩效的达成和不断提高。绩效有三种形态绩效有三种形态客客 观观 形形 态态 自我评价形态

67、自我评价形态组织评价形态组织评价形态绩效绩效高估倾向高估倾向低估倾向低估倾向 组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬，这是产生不公平感的内在原因。了的绩效评价所得报酬，这是产生不公平感的内在原因。避免或减弱这种心理的基本思路是：避免或减弱这种心理的基本思路是：采取一定的科学方法采取一定的科学方法，尽量使两种评价形态接近。，尽量使两种评价形态接近。绩效管理循环绩效管理循环绩效计划绩效计划指标指标 标准标准绩效辅导绩效辅导培训培训 沟通沟通绩效考核绩效考核信息收集信息收集 方法方法 误差规避误差规避绩效反馈绩效反馈消除误会消

68、除误会 分析原因分析原因绩效改进绩效改进没有最好，只有更好没有最好，只有更好绩效结果运用绩效结果运用奖惩奖惩 培训培训 职务升降职务升降HRPHRP绩效管理的任务绩效管理的任务绩效改进绩效改进绩效运用绩效运用绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈非系统的绩效考核技术（基于个人）非系统的绩效考核技术（基于个人）1.1.1.1. 以业绩报告为基础的绩效考核以业绩报告为基础的绩效考核（自我报告法、业绩评定表法）（自我报告法、业绩评定表法）2.2.2.2. 以员工比较为基础的绩效考核以员工比较为基础的绩效考核（简单排序法、配对比较法、（简单排序法、配对比较法、强制强制分布法分

69、布法）3.3.3.3. 关注员工行为及个性特征的绩效考核关注员工行为及个性特征的绩效考核（因素考核法、图式考核法、（因素考核法、图式考核法、行为锚定法）行为锚定法）4.4.4.4. 以个人绩效合约为基础的绩效考核以个人绩效合约为基础的绩效考核5.5.5.5. 以特殊事件为基础的绩效考核以特殊事件为基础的绩效考核（关键事件法、不良事故考核法）（关键事件法、不良事故考核法）6.6.6.6. 360360360360度绩效考核度绩效考核（从自我、上级、同事、下属、顾客等不同角度进行（从自我、上级、同事、下属、顾客等不同角度进行全方位考核）全方位考核）7.7.7.7. 其它绩效考核其它绩效考核（工作标

70、准法：劳动定额法、自我考核法、短文法、面（工作标准法：劳动定额法、自我考核法、短文法、面谈考核法）谈考核法） 常见的绩效考核技术强制分布法例说强制分布法例说为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强迫分布的方法，即对各个等级的人数比例做出限制。一般来说，各个法，即对各个等级的人数比例做出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该接近正态分布。例如对于等级的比例分布应该接近正态分布。例如对于“ “ “ “卓越卓越” ” ” ”、“ “ “ “优优秀秀” ” ”

71、”、“ “ “ “良好良好” ” ” ”、“ “ “ “需改进需改进” ” ” ”、“ “ “ “不足不足” ” ” ”5 5 5 5个等级的比例分布按照个等级的比例分布按照强迫分布法设定如下：强迫分布法设定如下：等级等级卓越卓越优秀优秀良好良好需改需改进进不足不足比例比例101010102020202045454545202020205 5 5 5 很多公司将部门整体的业绩完成情况与部门内部绩效等级比例联系起很多公司将部门整体的业绩完成情况与部门内部绩效等级比例联系起来。当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部员工被评为较高的绩来。当部门整体的业绩完成情况较好时，部门内部员工被评为较高的绩效

72、等级的比例相对比较高；相反，如果部门整体的业绩完成情况不好，效等级的比例相对比较高；相反，如果部门整体的业绩完成情况不好，部门内部的员工被评定较高的绩效等级的比例相对比较低。还是以上面部门内部的员工被评定较高的绩效等级的比例相对比较低。还是以上面的等级评定为例，我们将部门整体业绩完成情况分为的等级评定为例，我们将部门整体业绩完成情况分为 A A A A、B B B B、C C C C、D D D D、E E E E 五个等级。当部门整体业绩完成情况为五个等级。当部门整体业绩完成情况为A A A A级时，部门内部员工绩效等级级时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：比例分布如下：等级等级卓越卓越优

73、秀优秀良好良好需改进需改进不足不足比例比例101010103030303045454545151515150 0 0 0当部门整体的业绩评定为当部门整体的业绩评定为D D D D时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：时，部门内部员工绩效等级比例分布如下：等级等级卓越卓越优秀优秀良好良好需改进需改进不足不足比例比例0 0 0 015151515252525254040404020202020系统的绩效考核技术系统的绩效考核技术1.1.1.1. 目标管理法（目标管理法（MBOMBOMBOMBO）2.2.2.2. 标杆超越法（标杆超越法（BMBMBMBM）3.3.3.3. 平衡计分卡法平衡计分卡法（

74、BSCBSCBSCBSC）4.4.4.4. 关键绩效指标法关键绩效指标法（KPIKPIKPIKPI）5.5.5.5. 经济附加值法（经济附加值法（EVAEVAEVAEVA）6.6.6.6. 基于素质的绩效考核法基于素质的绩效考核法7.7.7.7. 基于团队的绩效考核法基于团队的绩效考核法 8.8.8.8. 基于流程的绩效考核法基于流程的绩效考核法不同的业绩权重不同的业绩权重100%100%100%100%75%75%75%75%50%50%50%50%25%25%25%25%一般员工一般员工管理层管理层CEOCEOCEOCEO100%100%100%100%75%75%75%75%50%50%

75、50%50%25%25%25%25%个人个人业绩业绩权重权重团队团队/ / / /公司公司业绩权重业绩权重一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，

76、建立的一套革命性管理系统。被誉为统。被誉为统。被誉为统。被誉为哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论哈佛商业评论创刊创刊创刊创刊76767676年来最有价值的工具。年来最有价值的工具。年来最有价值的工具。年来最有价值的工具。目标目标目标目标考量考量考量考量财务面财务面财务面财务面“ “ “ “我们在股东我们在股东我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？眼里的表现？眼里的表现？” ” ” ”目标目标目标目标考量考量考量考量客户面客户面客户面客户面“ “ “ “我们在客户我们在客户我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？眼里的表现？眼里的表现？” ” ” ”目标目标目标目标考量考量考量考量内

77、部运营面内部运营面内部运营面内部运营面“ “ “ “什么是关键成功什么是关键成功什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？流程是最优？流程是最优？” ” ” ”目标目标目标目标考量考量考量考量学习与成长面学习与成长面学习与成长面学习与成长面 “ “ “ “我们能保持我们能保持我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？不断提高？不断提高？” ” ” ”使命和策略使命和策略使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度飞行速度飞行速度耗油量耗油量耗油量耗油量依据平衡

78、记分卡建立依据平衡记分卡建立KPIKPIKPIKPI体系示例体系示例 指标类别指标侧重指标名称财务指标财力效益状况销售增长率，市场占有率，品牌认识度，销售目标完成率，市场竞争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户回访率，客户档案完整率，客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品周转率，销售费用投入产出比发展能力状况销售营业增长率资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率，三年利润平均增长率，三年资本增长率客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时率，货款回笼率，销售收入完成率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原

79、辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品产品创新程度案例:摩托罗拉的绩效管理 摩托罗拉有一组公式充分表达了绩效管理在公司的地位摩托罗拉有一组公式充分表达了绩效管理在公司的地位: : : :1.1.1.1. 企业企业= = = =产品产品+ + + +服务服务2.2.2.2. 企业管理企业管理= = = =人力资源管理人力资源管理3.3.3.3. 人力资源管理人力资源管理

80、= = = =绩效管理绩效管理 摩托罗拉给绩效管理下的定义摩托罗拉给绩效管理下的定义: : : : 绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以和主管以合作伙伴合作伙伴的形式就下列问题达成一致：的形式就下列问题达成一致： 也就是说，摩托罗拉认为绩效管理是：也就是说，摩托罗拉认为绩效管理是：1.1.1.1. 一个公司总体人力资源战略的一部分；一个公司总体人力资源战略的一部分；2.2.2.2. 科学、准确评价个人绩效的一种方式；科学、准确评价个人绩效的一种方式；3.3.3.3. 重点放在通过持续沟通提高员工个人综合技能的过程；重点放在

81、通过持续沟通提高员工个人综合技能的过程；4.4.4.4. 增进管理者和员工合作伙伴关系的一种有效工具；增进管理者和员工合作伙伴关系的一种有效工具；5.5.5.5. 将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。1.1.1.1. 员工应该完成的工作；员工应该完成的工作；2.2.2.2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.3.3.3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.4.4.4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；员工和主管怎样才能共同努力帮助员

82、工改进绩效；5.5.5.5. 如何衡量绩效；如何衡量绩效；6.6.6.6. 确定影响绩效的障碍并将其克服。确定影响绩效的障碍并将其克服。一、绩效计划 在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：1.1.1.1. 员工应该做什么？员工应该做什么？2.2.2.2. 工作应该做多好？工作应该做多好？3.3.3.3. 为什么要做该项工作？为什么要做该项工作？4.4.4.4. 什么时候要做该项工作？什么时候要做该项工作？5.5.5.5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等。 摩托罗拉认为，绩效管理有如下摩

83、托罗拉认为，绩效管理有如下5 5 5 5个组成部分：个组成部分：1.1.1.1. 绩效计划绩效计划2.2.2.2. 持续不断的绩效沟通持续不断的绩效沟通3.3.3.3. 事实的收集、观察和记录事实的收集、观察和记录4.4.4.4. 绩效评估会议绩效评估会议5.5.5.5. 绩效诊断和提高绩效诊断和提高二、持续不断的绩效沟通 摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，不是仅仅年终摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，不是仅仅年终的考核沟通，或仅仅一次两次的沟通，沟通贯穿在绩效管的考核沟通，或仅仅一次两次的沟通，沟通贯穿在绩效管理的整个过程。它主要包括如下几个方面：理的整个过程。它主要包括如下几个方面

84、： 在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成最终形成签字的记录签字的记录，即是员工的绩效目标。，即是员工的绩效目标。 绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，绩效目标是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：一部分是业务目标业务目标(Business Goals)(Business Goals)(Business Goals)(Business Goal

85、s)；一部分是；一部分是行为标准行为标准（Behavior Behavior Behavior Behavior StandardStandardStandardStandard）。两部分相辅相成、互为补充，共同为员工）。两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。1.1.1.1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；碍，为双方提供所需信息；2.2.2.2. 防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）；3

86、.3.3.3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。 在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。员工双方签字认可。三、事实的收集、观察和记录 为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：观察和记录必要的信息。包括以下两点： 1. 1. 1. 1. 收集与绩效有关的信息；收集与绩效有关的信息； 2. 2. 2. 2. 记录好的以及不好的行为。记录好的以及不好的行为。四、绩

87、效评估会议 绩效评估会议非常讲究效率，一般集中一个时间，所有主绩效评估会议非常讲究效率，一般集中一个时间，所有主管集中在一起进行全年的绩效评估，主要包括四个方面：管集中在一起进行全年的绩效评估，主要包括四个方面：1.1.1.1. 做好准备工作（员工自我评估）；做好准备工作（员工自我评估）；2.2.2.2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；3.3.3.3. 评出绩效的级别；评出绩效的级别；4.4.4.4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。 收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书收集信息应该

88、全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。面文件，必要时要经主管与员工签字认可。 以上两个过程一般在二、三季度完成，到四季度，就进入以上两个过程一般在二、三季度完成，到四季度，就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。要的诊断过程。五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩

89、效管理系统的有效性，用来改进和这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：提高员工绩效，主要包括以下四个方面：1.1.1.1. 确定绩效缺陷及原因；确定绩效缺陷及原因；2.2.2.2. 通过指导解决问题；通过指导解决问题；3.3.3.3. 绩效不只是员工的责任；绩效不只是员工的责任；4.4.4.4. 应该不断进行。应该不断进行。摩托罗拉的绩效管理水平衡量工具，包括以下10个方面：1.1.我有针对我工作的具体、明确的目标（我有针对我工作的具体、明确的目标（SmartSmart原则）；原则）；2.2.这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；这些目

90、标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）；3.3.我认为这些目标对我有意义；我认为这些目标对我有意义；4.4.我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）；5.5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情；做的事情；6.6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈；在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈；7.7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈；8.8.公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手公司给我提供了足够

91、的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能；等），使我达到目标成为可能；9.9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可；当我达到目标时，我得到赞赏和认可；10.10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 这是一份发给员工的调查问卷（量表），每一项有这是一份发给员工的调查问卷（量表），每一项有5 5个评个评分等级，这样，通过员工打分，就可以得知一年来企业的分等级，这样，通过员工打分，就可以得知一年来企业的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，不绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，不断改进和提高企业的绩效管理水平。

92、断改进和提高企业的绩效管理水平。 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样，既能分出员工绩效的差别，又法，实行强制分布，这样，既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 在与薪酬挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而在与薪酬挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提偏离了绩效管理的方向，绩效管理

93、致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。4.7 总体薪酬模型总体报酬构成表总总体体报报酬酬物质薪酬物质薪酬直接薪酬直接薪酬基本工资基本工资基本工资基本工资绩效加薪绩效加薪津贴与补贴津贴与补贴地域津贴：林区津贴、高寒地区津贴地域津贴：林区津贴、高寒地区津贴生活津贴：肉食补贴、出差补贴、菜篮子补贴生活津贴：肉食补贴、出差补贴、菜篮子补贴劳动津贴：高温作业津贴、井下作业津贴、夜班津贴劳动津贴：高温作业津贴、井下作业津贴、夜班津贴特殊津贴：政府特殊津贴、院士津贴、眷属津贴特殊津贴：政府特殊津贴、院士津贴、眷属津贴奖金及奖励奖金及奖励一次性奖金：超时奖、建议奖

94、、节约奖、特殊贡献奖一次性奖金：超时奖、建议奖、节约奖、特殊贡献奖个人激励计划：差别计件工资计划、标准小时工资计划个人激励计划：差别计件工资计划、标准小时工资计划团队激励计划：收益分享计划、利润分享计划团队激励计划：收益分享计划、利润分享计划组织激励计划：年终分红计划组织激励计划：年终分红计划间接薪酬间接薪酬福利福利法定福利：五险一金法定福利：五险一金带薪假期：节假日、探亲假、年休假、公费旅游带薪假期：节假日、探亲假、年休假、公费旅游企业福利：企业年金、托儿所、优惠商品、工作午餐企业福利：企业年金、托儿所、优惠商品、工作午餐股权股权股票股票股份股份股票期权股票期权精神薪酬精神薪酬工作工作- -

95、 - -生活平衡生活平衡灵活工作时间、宽松工作环境，免费健康咨询，关心员工赡灵活工作时间、宽松工作环境，免费健康咨询，关心员工赡养对象、提供信贷支持养对象、提供信贷支持赞誉与认可赞誉与认可口头表扬、书面表扬、授予奖品、与公司领导共进晚餐口头表扬、书面表扬、授予奖品、与公司领导共进晚餐职业生涯发展职业生涯发展外部培训和研讨机会、在职培训、岗位轮换、工作导师、职外部培训和研讨机会、在职培训、岗位轮换、工作导师、职业发展通道设计、关键职位继任计划、海外工作机会业发展通道设计、关键职位继任计划、海外工作机会 从理论上来讲，员工的价值应该用他的工作业绩来进行衡从理论上来讲，员工的价值应该用他的工作业绩来

96、进行衡量，即按业绩付酬。但是由于：量，即按业绩付酬。但是由于：1.1.1.1. 企业是企业是“ “ “ “团队生产团队生产” ” ” ”，许多员工的个人价值往往很难进行直，许多员工的个人价值往往很难进行直接进行衡量；接进行衡量；2.2.2.2. 许多工作的绩效往往要较长时间才能显现、才能考核；许多工作的绩效往往要较长时间才能显现、才能考核；3.3.3.3. 业绩受所占资源的影响相当大业绩受所占资源的影响相当大, , , ,可能不反映能力与努力程度可能不反映能力与努力程度的差别；的差别；4.4.4.4. 同时，个人的业绩常常具有一定的波动性；同时，个人的业绩常常具有一定的波动性；5.5.5.5.

97、 而且，业绩评价又具有相当的主观性；而且，业绩评价又具有相当的主观性； 因此，主要用业绩来决定员工薪酬难以在实践中展开，并因此，主要用业绩来决定员工薪酬难以在实践中展开，并不能够有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性；不能够有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性； 在实践中人们往往不是直接用业绩来确定员工的报酬，而在实践中人们往往不是直接用业绩来确定员工的报酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定员工的报酬。是用业绩产生的投入和过程要素来确定员工的报酬。在实践中主要有四种确定薪酬的模式在实践中主要有四种确定薪酬的模式在实践中主要有四种确定薪酬的模式在实践中主要有四种确定薪酬的模式以以能力能

98、力为基础的薪酬体系为基础的薪酬体系知识、技能、能力知识、技能、能力以以职位职位为基础的薪酬体系为基础的薪酬体系工作的完成工作的完成以以绩效绩效为基础的薪酬体系为基础的薪酬体系产出、业绩产出、业绩以以市场市场为基础的薪酬体系为基础的薪酬体系市场价值市场价值内内部部角角度度外部外部角度角度不同薪酬体系所需要的薪酬技术不同：不同薪酬体系所需要的薪酬技术不同：能力能力：素质模型：素质模型 职位职位：职位评价职位评价绩效绩效：绩效考核：绩效考核 市场市场：薪酬调查：薪酬调查一、薪酬结构一、薪酬结构一、薪酬结构一、薪酬结构1 1、员工收入、员工收入= =待遇待遇+ +奖金奖金2 2、待遇、待遇= =固定工

99、资固定工资+ +津贴津贴+ +福利福利3 3、固定工资、固定工资= =基本工资基本工资+ +技能等级工资技能等级工资/ /职务等级工资职务等级工资案例案例案例案例: : : :某企业薪酬制度某企业薪酬制度某企业薪酬制度某企业薪酬制度分层分类分模块的薪酬体系二、固定工资二、固定工资二、固定工资二、固定工资1 1、基本工资、基本工资专科专科700700元（专科以下视同专科），本科元（专科以下视同专科），本科900900元，硕士元，硕士12001200元，博士元，博士18001800元。元。2 2、技能等级每级、技能等级每级200200元，共元，共1010级（职务等级与此相同）级（职务等级与此相同）

100、 博士一进企业技术等级定第博士一进企业技术等级定第6 6级级三、津贴三、津贴三、津贴三、津贴1 1、住房津贴：、住房津贴：500500元元/ /月（新员工当月工作未满月（新员工当月工作未满1515天，无此天，无此津贴）津贴）2 2、满勤津贴：、满勤津贴：5050元元/ /月月3 3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定，如为体现对、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定，如为体现对生产、研发工作重视，对这两类岗位人员另加生产、研发工作重视，对这两类岗位人员另加100100元元/ /月。月。四、福利四、福利四、福利四、福利1 1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失、根据国家相关政策，

101、为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险；业保险及社会医疗保险； 2 2、按照工资总额的、按照工资总额的14%14%计提福利费，该福利费用于公司计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。的各项福利开支。五、奖金五、奖金五、奖金五、奖金1 1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖伯乐奖”、“优秀建议奖优秀建议奖”等等2 2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的、根据公司效益，原则上用公司当年利润的20%20%发放年终奖。发放年终奖。年终奖根据员工个人工作业绩发放。年终奖根据员工个人工作业绩发放。六、试用期薪酬六、试用期薪酬六、试用期薪

102、酬六、试用期薪酬试用期的固定工资为转正后固定工资的试用期的固定工资为转正后固定工资的70%70%七、薪酬调整时间七、薪酬调整时间七、薪酬调整时间七、薪酬调整时间1 1、基本工资部分：工作满、基本工资部分：工作满1 1年后，基本工资每年增长年后，基本工资每年增长100100元，元，连续五年停止连续五年停止2 2、职位、职位/ /技能等级部分：技能等级部分：常规调整：每年两次调整机会，分别在发放常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6 6月份、月份、1212月月份工资时调整（即在份工资时调整（即在7 7月月5 5日、日、1 1月月5 5日发薪体现）日发薪体现）特别调整：根据现实情况，可以随时对部分

103、员工的薪酬做特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬做出调整。出调整。薪酬设计的十大基本决策薪酬设计的十大基本决策薪酬设计的十大基本决策薪酬设计的十大基本决策薪酬战略薪酬战略：一系列重要的薪酬支付选择：一系列重要的薪酬支付选择( ( ( (谁高薪、谁低薪；谁高薪、谁低薪；利润主要用于改善员工福利还是用于扩大再生产利润主要用于改善员工福利还是用于扩大再生产) ) ) )薪酬基础薪酬基础：也叫薪酬支付依据、薪酬体系：也叫薪酬支付依据、薪酬体系薪酬水平薪酬水平：领先、落后还是跟随市场的平均工资水平：领先、落后还是跟随市场的平均工资水平薪酬总量薪酬总量：支付给所有员工的各种形式薪酬的总额：支付

104、给所有员工的各种形式薪酬的总额薪酬结构薪酬结构：不同岗位薪酬水平的排列形式及其相互关系：不同岗位薪酬水平的排列形式及其相互关系薪酬构成薪酬构成：也叫薪酬形式，总薪酬主要由哪些部分组成：也叫薪酬形式，总薪酬主要由哪些部分组成支付方式支付方式：企业通过什么方式给员工支付薪酬：企业通过什么方式给员工支付薪酬特殊人员的薪酬特殊人员的薪酬：通常指董事、高管、销售人员、专业技：通常指董事、高管、销售人员、专业技术人员和驻外人员等术人员和驻外人员等薪酬技术薪酬技术：用来设计员工薪酬的基本方法、技术和工具：用来设计员工薪酬的基本方法、技术和工具薪酬制度薪酬制度：企所有薪酬决策最终都要体现在薪酬制度中：企所有薪

105、酬决策最终都要体现在薪酬制度中员工 及工会管理方合作权力冲突力量社会文化背景技术背景政治背景经济背景法律制度背景4.8 劳动关系管理就业组织最直接、最突出、最核心、最敏感、最直接、最突出、最核心、最敏感、最引人关注的劳动关系问题最引人关注的劳动关系问题劳动者报酬收入低和没有有效的增長机制认清我国认清我国认清我国认清我国劳资矛盾劳资矛盾劳资矛盾劳资矛盾现状现状现状现状强资本与弱劳力的格局强资本与弱劳力的格局明法律与潜规则的较量明法律与潜规则的较量企业兴与职工荣的追求企业兴与职工荣的追求警惕我国职工群体性事件日益频发警惕我国职工群体性事件日益频发 是指当发生是指当发生集体劳动争议集体劳动争议时，劳

106、动者时，劳动者不经过我不经过我国现行的国现行的“ “ “ “一调一裁两审一调一裁两审” ” ” ”的劳动争议处理程序的劳动争议处理程序，而，而直接采取直接采取罢工、上访、游行、示威、静坐、请愿等罢工、上访、游行、示威、静坐、请愿等集体行动集体行动，以期达到维护自己切身利益目标的行为。以期达到维护自己切身利益目标的行为。 公安部的统计显示：劳资关系、农村征地、城公安部的统计显示：劳资关系、农村征地、城市拆迁、国有企业改制重组、移民安置补偿、环境市拆迁、国有企业改制重组、移民安置补偿、环境保护等问题，是我国酿成保护等问题，是我国酿成 群体性事件的直接原因群体性事件的直接原因，其中，职工群体性事件的

107、数量位列第一。，其中，职工群体性事件的数量位列第一。 5 战略性人力资源管理体系框架四大机制四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPIKPI指标的考指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统培训开发系统四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、

108、技术一个核心一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界最高境界文化管理文化管理5.6 各级管理者在人力资源管理的职责人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化职能、咨询服务，对企业人力资源部门从权力机构转变为专业化职能、咨询服务，对企业人力资源决策支持作用。人力资源决策支持作用。角色定位角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责

109、任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从战略着眼把握人力资源发展方向，倡导各级管理者都关心高层从战略着眼把握人力资源发展方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。人力资源问题，承担人力资源

110、管理责任。角色定位角色定位：人力资源战略的倡导者和政策的制订者、领导团队的：人力资源战略的倡导者和政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织职业生涯管理、跨团队跨职能的合作职业生涯管理、跨团队跨职能的合作非非HRHRHRHR经经理理应应该该具具备备的的H H H HR R R R能能力力对员工工作提出建设性意见对员工工作提出建设性意

111、见对员工工作提出建设性意见对员工工作提出建设性意见人才吸引与开发人才吸引与开发人才吸引与开发人才吸引与开发人际沟通能力人际沟通能力人际沟通能力人际沟通能力为员工提供职业发展机会为员工提供职业发展机会为员工提供职业发展机会为员工提供职业发展机会为员工提供合适的工作环境为员工提供合适的工作环境为员工提供合适的工作环境为员工提供合适的工作环境帮助员工建立自信帮助员工建立自信帮助员工建立自信帮助员工建立自信视人力资源管理为本职视人力资源管理为本职工作的一部分工作的一部分 学会分析业务运作过程学会分析业务运作过程中的中的HRMHRMHRMHRM问题问题培养指导部属培养指导部属考核管理部属工作绩效考核管理

112、部属工作绩效善于从人力资源部门获善于从人力资源部门获取专业支持取专业支持协调处理部门员工之间协调处理部门员工之间与企业之间关系与企业之间关系带头营造学习型组织带头营造学习型组织5.1 战略性人力资源管理的四大机制牵引机制牵引机制牵引机制牵引机制激励机制激励机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制约束机制约束机制工作说明书工作说明书KPIKPIKPIKPI指标体系指标体系文化与价值观文化与价值观培训开发体系培训开发体系竞聘上岗位制度竞聘上岗位制度未位淘汰制度未位淘汰制度员工退出制度员工退出制度薪酬体系薪酬体系职业生涯管理与升职业生涯管理与升迁异动制度迁

113、异动制度分权与授权制度分权与授权制度KPIKPIKPIKPI绩效管理体系绩效管理体系以任职资格体系为以任职资格体系为核心的职业化行为核心的职业化行为评价制度评价制度5.1.1 从20%、70%、10%引发的思考“ “ “ “通用电气通用电气(GE)(GE)(GE)(GE)的领导者必须懂的领导者必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的赏最好的20202020，还要给业绩良好，还要给业绩良好的的70707070打气加油，让他们提高进打气加油，让他们提高进步，不仅如此，步，不仅如此，GEGEGEGE的领导者还的领导者还必须下定决心，永远以人道的方必须下定决心，永远以人道

114、的方式，换掉那最后式，换掉那最后10101010的人，并且的人，并且每年都要做。只有如此，真正的每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。经营才会产生，才会兴盛。” ” ” ” 杰克杰克. . . .韦尔奇韦尔奇 前通用电气董事长、首席执行官前通用电气董事长、首席执行官Back5.2 战略性人力资源管理的六大运行系统基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于基于KPIKPIKPIKPI指标的考核系统指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的

115、薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPIKPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核

116、评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分分类，类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发职业发展展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配HRHRHRHR规划规划人力资源管理六大运行系统人力

117、资源管理六大运行系统人力资源人力资源规划系统规划系统5.3 战略性人力资源管理运行系统的四大支柱制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：机制：引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态，引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：流程：使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他 核心流程之间的关系核心流程之间的关系技术：技术：研

118、究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的

119、绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享5.4 战略性人力资源管理运行系统的一个核心人力资源价值链人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。5.5 战略性人力资源管理的最高境界企业文化是在一

120、个企业的核心价值体系基础上形成的，具企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工指导企业提倡什么，反对什么，心理契约，使每一个员工指导企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业的宗旨和目标。形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统大家都能认可的大家都能认可

121、的习惯性行为方式习惯性行为方式隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统企业成员间达成的企业成员间达成的团队心理契约团队心理契约哪个红圈更大？ 背景会影响人们对客观事物的判断，影响人最大的背景就是文化！6.1 新经济时代人力资源管理趋势尊重“人才主权”（知识员（知识员工的就业选择权与工作自主工的就业选择权与工作自主权）权）知识作为生产要素有剩余价值知识作为生产要素有剩余价值索取权索取权人力资本的稀缺性及其巨大的人力资本的稀缺性及其巨大的增值空间增值空间人才竞争和人才流动的国际化人才竞争和人才流动的国际化树立员工是客户、员工第一的理念首先要提高员工的满意度和忠首先要提高员工的满

122、意度和忠诚度，要为员工服务诚度，要为员工服务 因为顾客的满意感最终来源因为顾客的满意感最终来源于员工的工作生活质量于员工的工作生活质量实现行政管理向战略管理的转移人力资源部经理应是首席执行人力资源部经理应是首席执行官的战略伙伴官的战略伙伴实行分层分类的员工管理日常管理外包化注重人力资源投资与收益全球化管理理念注重教育、培训更注重企业文化、价值观更注重流程和“企业再造”6.2 人力资源服务的演化：从优化到创新企业的战略家员工的支持者改变的代理者企业的顾问HRMHRMHRMHRM：卓越绩效中心：卓越绩效中心HRMHRMHRMHRM：事务处理中心：事务处理中心HRMHRMHRMHRM：公司业务伙伴：

123、公司业务伙伴事务处理招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价创新创新优化优化6.3 现代企业人力资源管理者的角色人民大学在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提人民大学在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色角色角色角色行为行为行为行为结果结果结果结果战略伙伴战略伙伴战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾专家（顾专家（顾专家（顾问）问）问）问）运用专业知识和技能研究开发人力资源产品与

124、服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的变革的变革的推动者推动者推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程新世纪人力资源管理专业人员经营能力变革管理能力综合能力专业技术知识能够把一个通才所应有的远见卓识带入决策！6.4 新经济时代人力资源管理专业人员应具备的能力 既是优秀的人既是优秀的人事管理专家

125、，也事管理专家，也是娴熟的业务专是娴熟的业务专家、坚定的变革家、坚定的变革推动者和卓越的推动者和卓越的领导者领导者(IPMA)(IPMA)(IPMA)(IPMA)7 人力资源管理的问题与挑战人力资源管理问题人力资源管理问题育才育才用才用才选才选才留才留才 激才激才战略战略没有系统性训练没有系统性训练欠缺培训体系欠缺培训体系缺乏前瞻性人力资源规划缺乏前瞻性人力资源规划为建立核心竞争力为建立核心竞争力上级之支持不够上级之支持不够未能适才适所未能适才适所未定位人才未定位人才无生涯路径无生涯路径无适合技术人员的晋无适合技术人员的晋升通道升通道没有出路没有出路甄选技巧不足甄选技巧不足找不到人才找不到人才

126、核心人才流失核心人才流失缺乏留才之有效方法缺乏留才之有效方法没有激励措施没有激励措施没有时间培训没有时间培训面谈技巧不够面谈技巧不够工作工作指派不当指派不当7.1 影响中国人HRM效率的七大心理因素1 1 1 1、面子心理、面子心理是影响中国行政管理的关键是影响中国行政管理的关键 扬善公庭，规过私室扬善公庭，规过私室2 2 2 2、不愿得罪人、不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作管理的本质是对立前提下的合作 无情制度，有情操作无情制度，有情操作3 3 3 3、枪打出头鸟、枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因

127、是影响中国企业创新精神的一个关键原因 领先一步是先进，领先三步是先烈领先一步是先进，领先三步是先烈4 4 4 4、信仰匮乏、信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素建设的关键要素 唯物主义（无神论者）最可怕，因为不怕因果报应唯物主义（无神论者）最可怕，因为不怕因果报应5 5 5 5、易嫉妒心理、易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化素，所以要强烈的塑造绩效导向文化 严肃庄重的批评，轻描淡写的提拔严肃庄重的批评，轻描淡写的提拔6 6 6 6、关系心理、

128、关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事办事而不是按制度办事 只有承认山头，才能消灭山头只有承认山头，才能消灭山头7 7 7 7、虚伪、虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子 做事论理，私交论情；当面说套话，私下掏心窝做事论理，私交论情；当面说套话，私下掏心窝中国人的道理，中国人的道理，必须经过深一层的思考必须经过深一层的思考，才有办法知其所，才有办法知其所以然。一般人只看表面，便直接下断语，实在十分危险，以然。一般人只看表面，便直接下断语，实在十分危险，不但害了自己，而且误导外国人。不但害了自己，而且误导外国人。手机：手机：手机：手机：13330108889133301088891333010888913330108889Q QQ QQ QQ Q：448539326448539326448539326448539326E-mail:E-mail:E-mail:E-mail:博客博客博客博客: : : : ! ! !学员可以提出问题学员可以提出问题（限限3 3 3 3个问题个问题）