百思买物流战略swot分析

《百思买物流战略swot分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百思买物流战略swot分析（4页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、 1百思买中国物流战略选择百思买中国物流战略选择（基于 2007 年度数据，采用 SWOT 分析法）一、一、环境因素分析环境因素分析11 外部环境因素外部环境因素111 机会因素1、整体经济形势：国内形势快速发展，我国居民消费大幅度提高，上海的消费品市场持续快速增长。城乡居民收入水平不断提高，是消费品市场快速增长的重要基础。2、家电零售业走势：中国已逐渐进入家电产品更新换代的高峰期，彩电、洗衣机和冰箱的更新换代已经开始。产品的更新换代将为整个家电零售业带来巨大的收益。中国快速增长的电器行业能够带来稳定收益。3、社会人文因素：庞大的人口数量一直是中国国情最显著的特点之一。巨大的人口数量意味着巨大

2、的消费潜力。从 2006 年起，新居、新婚人群一直是家电消费人群的主力军。结婚潮带动了家电产品的销售，对于百思买来说是一个非常不错的机遇。4、竞争因素：目前中国家电零售市场的细分化程度非常低，同质化竞争成为困扰企业的最棘手问题，国美和苏宁都在近几年尝试走中高端差异化路线。但由于长期恶性竞争而塑造的低端品牌形象已经深入人心，消费者对于这种“换汤不换药”的做法似乎并不买账。中高端家电零售市场处于比较空白的境地，而国内竞争对手在这个市场领域也普遍缺乏经验和技术，这无疑给经验丰富的百思买创造了一个千载难逢的机遇。另外尽管国内电器零售业企业承认普洛斯的仓储水平，但无力承担过高的租金，也给百思买提供了机会

3、。112 威胁因素：1、 政治环境：外资企业在华设立机构和开办公司的审批手续远比国内企业要复杂得多。由于百思买是外商独资企业，所有的新开门店都需要商务部的批文，而审批手续不但复杂而且周期非常长。政府关系是目前百思买的一个比较薄弱并亟待改善的重要环节。2、法律因素：商务部颁布的国内家电零售首个行业标准家电专业店经营规范对目前盛行的家电卖场“扎堆”现象做出了限制，明确规定：家电卖场的选址应符合所在地的总体商业规划，新开卖场与同类专业卖场之间的距离应控制在 1000 米以外。目前，一线城市的家电连锁网点密集，几乎已经没有市场空白，对于新建销售网点而言，选址将会比前几年困难许多，再加上此条规范中相关条

4、款的限制，百思买在一线城市的销售网点布局将会有一定难度。3、竞争因素：据统计，中国家电销售商数量高达 3.2 万家，而且比较分散。国美、苏宁等竞争对手拥有大量的终端店面。除去国美、苏宁、综合超市及其他家电零售商的市场份额，留给百思买市场空间就会非常小了。所以，百思买想要在一线城市发展，就必须从竞争对手处抢夺市场份额，而这势必将引发激烈的市场竞争。212 内部能力因素内部能力因素121 优势因素：1、盈利能力分析：百思买作为一家来自美国、以 360 亿美元的年销售额位居全球老大的家用电器和电子产品零售商，拥有充足的资金、有足够的资本进行物流配送建设。百思买与普洛斯有比较熟的合作关系，双方会配合较

5、好，信任和磨合成本低，有能力消化普洛斯的高租金。针对中国市场来讲，在加拿大推行双品牌策略为在中国建立业务体系积累了相关经验；五星对国内消费习惯了解并有网络基础，整合双方的 IT、物流和采购等方面的资源，将会建立一个世界级的零售服务管理体系；百思买与中国国内知名电器供货商均有合作，店铺的采购工作容易入手；首家中国旗舰店引入“以顾客为中心” 的运营模式，业绩表现尚可。2、技术优势分析：国美和苏宁等家电零售连锁企业其实都不算纯粹意义上的“零售”企业， “收租”是国美和苏宁等家电零售连锁企业的强项，但产品零售方面的“基本功”却显得非常薄弱。相对来说，百思买才是真正意义上的家电零售商。百思买拥有四十年时

6、间所积累的物流及供应链管理经验和技术。所有的连锁门店都是自行设计和建造的，店内的各种零售设备和设施也都是自行提供，供应商通常只负责送货到配送中心和提供产品培训，其余所有的环节均由百思买自行完成。丰富的家电产品零售经验使得百思买在各个环节均领先于国内同行，无论是存货管理、商品陈列、顾客体验还是销售等环节，百思买都有着扎实的“基本功” 。122 弱点因素：1、品牌资源：就目前而言，百思买的品牌知名度在中国并不高。在上海地区，除了外籍人士和部分港澳台胞外，本地消费者对于百思买的品牌认知度还比较低。2、社会网络资源：社会网络资源是指企业对该行业在市场竞争中发挥重要作用的一些社会组织之间的关系。在东方社

7、会中，特别是中国，关系的重要性由为突出。在这方面，刚进入中国市场不久的百思买就显得比较稚嫩了。新店的审批迟迟未能下来，说明政府关系方面的力度有待加强。3、销售渠道：成本因素使百思买在中国走的是中高端路线，不可能像竞争对手一样遍地开花。截止至 2007 年底，苏宁电器在全国范围内拥有 620 家门店，而刚刚收购北京大中的国美则拥有 1100 家门店。而百思买只拥有 130 家五星电器和 1 家百思买品牌的门店，在销售渠道方面的劣势非常明显。而五星进入百思买体系之后在营销模式和物流配送上并没有明显的改善和提升。3二、二、SWOT 分析分析将之前发现的机会、威胁、优势和弱势填入 SWOT 矩阵：优势

8、优势-S1、 1 家电零售经验和技术2、 2 五星了解国内消费习惯并有网络基础3、 3 充足的资金和资本实力4、 4 与普洛斯有熟悉的合作关系，磨合成本低5、 5 与国内知名家电供货商均有合作劣势劣势-W1、 1 扩张太慢，销售渠道过少2、 2 运营和管理成本3、 3 政府公关，社会网络资源4、 4 品牌知名度较低机会机会-O1、 1 中国经济持续增长，消费势头旺盛2、 2 中国进入家电产品更新换代高峰，家电市场收益稳定3、 3 中高端家电销售市场处于空白4、 4 国内电器零售企业无力承担普洛斯过高租金SO 战略战略1 在普洛斯物流园区建立大型物流中心2 开辟中高端家电零售市场WO 战略战略1

9、 加快开店速度，采用“大店结合精品店”扩张模式威胁威胁-T1、 1 竞争对手终端覆盖率高，市场份额巨大2、 2 政府对外资企业在华经营限制多3、 3 租金不断上涨，开店成本越来越高4、 4 家电专业店经营规范的相关限制ST 战略战略1 市场渗透WT 战略战略1 通过横向一体化战略降低成本2 合资经营基于阅读材料，以下重点对 SO 战略和 WO 战略进行阐述。SO 战略（加强型战略）战略（加强型战略）1 在普洛斯物流园区建立大型物流中心普洛斯是世界知名的物流地产巨头，在国内也以租价高昂而闻名。基于普洛斯高于其4他仓储业同行的服务标准，可以拥有高于国内电器零售企业的物流管理效率。国内电器零售业老大

10、国美公司对普洛斯的仓储服务水平也是非常认可，然而因普洛斯的租金过高于国内同行，最终没能达成合作。四十年时间所积累的物流及供应链管理经验和技术，是百思买向外扩张的基础。而百思买与普洛斯在全球范围内已有三次合作，熟悉的合作关系下，双方的信任和磨合成本低，因此百思买完全有能力消化这一成本。新物流中心建立之后，随着门店的增加，百思买在中国建立包括物流在内的供应链管理体系的举动将会越来越明显。2 开辟中高端家电零售市场目前中国的中高端家电零售连锁市场处于比较空白的状态。虽然苏宁和国美在近几年都不断尝试通过开设旗舰店来努力提升自己的企业形象，但由于经验和技术的不足，他们低端低档的形象难以在短时间内就得到改

11、变。所以，具有品牌优势、丰富家电零售经验和技术的百思买应该借此机会开辟中高端家电零售市场，扩大其在中高端家电零售市场的影响力和市场份额。开辟中高端家电零售市场的具体策略可以采取在店中开辟中高档产品销售专区，也就是所谓的“店中店”模式。百思买店中的“Magnolia 极品影音”和“妙趣厨房”就是两个独立的中高端产品的销售区域。各方面时机都比较成熟的时候（业务模式比较成熟，品牌具有一定知名度） ，这些中高端业务单元还可以独体店的形式出现在富人区。WO 战略（多元化战略）战略（多元化战略）1 “大店结合精品店”扩张模式（多元化战略）成熟的人才、模式和店面资源是零售企业扩张的基础。而目前的百思买在中国

12、的发展模式仍然在摸索之中；一线城市中的好地段已经大多被竞争对手所占据，而且随着时间的推移，门店资源会越来越紧张。所以，百思买中国目前不具备快速扩张的基础，应该采用更加稳妥的扩张策略，应该更加注重单店的效益。门店数量无法迅速提高，但经营规模又必须迅速扩大（规模化经营能大幅降低零售企业的成本） ，所以，单店盈利能力较高的“大店” （单店面积超过 6000 平方米，经营品类超过 10000 种）扩张模式对于目前的百思买中国来说应该是个不错的战略选择。在某些无法开设“大店”的特定商圈， “精品店”的模式就显得比较实用了。这些“精品店”只经营特定品类的商品，比如只经营影音和小家电产品而不经营其他品类的商品。在这些“精品店”中，尽量把特定品类的主件和附件商品的种类做全，给顾客很“专业”很“精”的感觉。根据不同的商圈的需求特点，有针对性地开设“精品店”将有助于提高经营效率。