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1、加强财务管理提升被托管企业经济效益一、被托管企业的财务战略选择财务战略，是指考虑资金的使用和管理的战略问题，使企业资金均衡有效的流动和 实现企业整体战略，增强企业财务竞争优势，考虑企业财务领域全局性、长期性的发展。 财务战略应支持企业的总体战略，适合企业所处的发展阶段。按此划分，财务战略分为扩 张型、稳健型、防御型和收缩型四种。显然按被托管企业所处的市场环境和企业状况，防 御性和收缩性财务战略是该类企业首选。防御性财务战略一般表现为保持现有投资规模和 投资收益水平，保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平，维持现行的股利政策； 收缩性财务战略一般表现为维持或缩小现有投资规模，分发大量股利，减
2、少对外筹资，甚 至通过偿债和股份回购归还投资。二、被托管企业的财务管理问题以被托管的中小企业为例，通常其规模较小、抵御风险能力差、企业信用等级低、 融资能力弱等，在财务管理上存在诸多问题：企业经营者不重视财务管理，内部集权严重中小企业管理层级少，大部分经营者的决策权高度集中，忽视了财务管理的重要地 位，甚至有的认为会计工作仅仅是一种记账手段。被托管的中小国企和集体企业管理能力 弱，需要引入托管方的经营管理团队，改变旧的财务管理理念，树立财务管理的核心地位。 建立健全内控制度，实现职位分离、防止权力集中。财务管理机构不健全，缺乏专业优秀的财务人员企业经营者不重视财务机构的设置，人员配备不合理，财
3、务人员职责混乱分工不明， 业务水平参差不齐，不少人员之前从事其他行业没有经过系统的业务学习，财务管理过程 混乱。被托管企业除了需要依靠托管方的经营管理支持外，还需要加强自身财会队伍建设， 提高财务人员素质，引进高素质的财务管理人员充实队伍，对现有财务人员进行定期培训， 提高专业技能。资金周转困难，投融资能力弱被托管企业规模小、底子薄、资信情况差，从银行贷款缺乏抵押担保因而筹措资金 困难。遇到好的投资方案，因缺乏专业财务知识和融资困难，因而投资能力较弱。被托管 企业依靠托管方的资金周转和潜在融资能力，可以迅速改变财务困境，提升投资能力，抓 住好的投资机会，并为企业改制赢得时间。三、实际案例介绍某
4、区属的集体企业区供销合作总社成立于 1950 年，下设十几家乡镇供销社，以 “三农”服务为主，大量吸纳就业，为本地区经济发展和社会稳定发挥了巨大作用。但从 2000 年开始供销社体制的弊端、落后的经营管理模式和沉重的人员负担逐一暴露，企业陷 入了亏损和资金周转困难的泥潭。在加快中小国企改革的背景下，该区集资委和国资委决 定按分步走的办法对区供销合作总社先托管后改制。经区集资委和国资委授权，该区国资 委下属的大型国有企业A 集团成为了托管方。第一阶段：xx 年底，区供销总社正式由区集资委委托 A 集团经营管理。经过近五年 托管，A 集团逐步理清了各级供销社的资产负债情况和产权关系，分流了部分富余
5、人员， 并对不良资产进行了剥离转让等处置。本阶段采取了防御型和收缩型财务战略，严格控制 对外投融资，缩减企业规模。被托管企业利用托管人的财务支持缓解了资金困难，引入托 管方进行财务管理和资金监控措施，止住了企业的失血状态。第一阶段的管理层级如下图：第二阶段：xx 年，为提高资产运行质量和经营管理效益，发挥集团内部资源的优势 互补效应，A 集团和区供销总社合资成立了商业公司，其中被托管的区供销总社以其下属6 家企业的优质资产注入，占股份 49%。A 集团在此阶段的改制中不仅投入了资金，为商 业公司组建了一支具有现代企业管理能力的经营队伍。经过此阶段改制后，区供销总社转 由更具有商品经营和商业物业
6、经营投资能力的商业公司全面托管，由此被托管的资产由两 块组成：一是优质资产，系占 49%商业公司股份的长期股权投资，其次是暂未纳入改制的 剩余乡镇供销社资产。第三阶段：2016 年，托管方商业公司经过两年多时间，通过对被托管方剩余的未改 制企业运用人员分流、组织架构调整和提升财务管理等托管手段，从中又分离出可以进行 股权改制的 3 家企业。被托管的区供销总社将上述资产再次注入商业公司，同时 A 集团也 参与了增资。截至 2016 年末，区供销总社除部分功能性企业外，下属大部分集体企业完成 了股改，走上稳步发展的道路。二、三阶段的管理层级如下图：通过一至三阶段的分步托管改制的方法，区供销总社摆脱
7、了以服务“三农”为主业、 机制僵硬落后的陈旧面貌。近年来通过强化资产运作、盘活存量资产、调整经营结构，区 供销总社以其现代企业的管理、灵活的经营机制和完善的财务管理，基本适应了市场需求， 已从传统的商品经营单一模式转向商贸、服务和资产管理等多元化经营。新区供销社职工 经过企业改制进入商业公司、买断分流和自然减员等，截止 2016 年 12 月底，总数 399 人， 与 xx 年被托管时职工总数 1851 人相比，已减少%。企业经济效益得到全面提升，到 2016 年底由原区供销总社下属企业为主要基础组建的商业公司，净资产达到亿元、实现营业收 入亿元、完成净利润 6400 万元、净资产收益率%；与
8、 xx 年底相比，净资产增长了倍、营 业收入增长倍、净利润实现了扭亏为盈。区供销总社剩余的被托管企业的净资产为亿，亦 实现了营业收入亿元和净利润 1014 万元。改制企业和被托管企业均实现了良好业绩。 四、提升被托管企业经济效益，加强财务管理对应措施以上案例，托管方先为 A 集团，后转为商业公司。在整个托管及转制过程中，区供 销总社基本摆脱了外部输血，企业经营逐步好转。经营效益的提升，得益于托管方在经营 管理中，特别是在财务管理上加强了被托管企业财务人员的培养、财务管理制度的建设以 及财务信息系统的统一：调整财务人员年龄结构，提升财务人员综合素质区供销总社在被托管初期，财务人员普遍年龄较大，仅
9、有少数具有助理会计师以上 职称。随着会计政策和制度不断更新，特别是 A 集团在 2016 年全面推行新企业会计准则 后，原有财务人员知识陈旧、管理能力差和综合素质不高的问题全面暴露。为此托管方加 强了对原有财务的培训，淘汰分流了部分人员，并从社会上招聘了一批有学历有职称的新 鲜血液。截至 2016 年末，包括商业公司在内的所有财务人员共 90 名，平均年龄 41 岁，比 托管前降低了 7 岁，其中初级以上职称 64 名，大专及以上学历 65 名。通过调整财务人员 的年龄结构，吸收录用一批有学历职称的员工后，财务人员总体素质大幅提高，为加强财 务管理，推进内控制度建设打下了扎实的基础。建立标准化
10、的财务管理制度，树立财务管理的核心地位托管方 A 集团及商业公司给被托管企业引入了现代企业管理制度，按相同的标准建 立了风险管理和内控制度、全面预算管理、资金监管和内部审计等各项财务管理制度。被 托管的区供销总社及其下属各公司经营管理活动全部纳入预算管理，设立了相对应的绩效 考核指标体系，并增加了内控和财务管理等权重分值。通过在商业公司设置独立的内审机 构以及各子公司内审岗位，对企业自身、托管企业及其子公司的财务收支和各项经济活动 进行审计监督。诸多制度的实施，树立了财务管理的核心地位。试点财务负责人委派制，加强托管方财务监管力度委派财务负责人具有一定的独立性，在人事关系和经济关系上均与受派企
11、业保持独 立，隶属于派出方企业。委派财务负责人接受“双重管理”，既接受托管方商业公司财务部的直接领导管理，又接受任职的被托管企业的领导管理。委派财务负责人具有“双重职责”， 主要职责除了日常核算和财务管理工作，支持和配合任职企业的各项经营管理外，还要参 加任职企业的经理办公会议，参与企业经营和重要决策的研究和制定，并履行重大事项上 报制度，代表派出方对任职企业重要经营活动进行过程监督和管理。目前已有 3 家管理成 熟的企业实施了财务负责人委派制，未来将从中吸取经验逐步推开该项制度。统一财务信息系统，发挥财务管理协同优势统一财务信息系统，能够保障财务管理制度在集团内有效执行和落实，有利于上级 对
12、下属企业的财务监控，可以及时对财务数据进行分析，并发现问题提出对策、建议和改 进措施。A 集团内主要企业已统一会计核算软件，使用统一会计核算办法和相对统一的会 计科目，构建了完善的财务信息平台。商业公司所属的原供销社完成股权改制的企业也纳 入了该财务集中核算体系，实现了集团内财务数据实时监控与共享。财务核算系统和财务 管理趋于一体化，从而使上级企业的财务管理职能得到最大限度发挥，大大提高了成员单 位经营协同效率。财务信息集中管理后，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低 财务费用等方面发挥了更多优势。五、结语目前全国中小国企和集体企业中，类似上述供销社陷入经营困境的企业，具有一定 普遍性。本文通过真实案例的分析，详细介绍了企业托管及改制过程中运用的财务战略和 多种财务管理方法，希望能有助于相似企业提升经济效益走出困境。
