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1、精 益 生 产,2,课程大纲,精益生产概论 认识浪费(Muda) 消除浪费(Muda) 精益生产方式的基础 两种(Push&Pull)生产系统 看板管理 精益生产之现场IE 一个流生产 快速产品切换,3,第一章 精益生产概论,何谓精益生产方式 现代生产组织系统 精益生产追求的目标 制造业是“服务业” 精益生产实施过程全貌 精益生产案例,4,何谓精益生产方式,Lean Production,精益生产,1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式,以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“
2、精益生产”,并对人类的生产革命产生了长远影响。,5,何谓精益生产方式,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品,故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 JIT的核心是:零库存和快速应对市场变化。 精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作,所以,精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,6,三种生产方式比较,7,现代生产组织系统,全员现场5S活动 观念革新 全员改善活动,TQM 精 益 质 量 保 证,柔 性 生 产 系 统,现 代 IE 运 用,生 产 与 物 流 规 划,TPM 全 面 设 备 维 护,产 品 开 发 设
3、计 系 统,均 衡 化 同 步 化,精益工厂 挑战七零极限目标,8,企业有效运营过程:,9,精益生产之“心”、“技”、“体”:,转变思想观念,运用改善工具,持续全员实践,10,精益生产追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费 零库存 零浪费 零不良 零故障 零停滞 零事故,11,7个“零”目标,精益生产追求的目标,12,7个“零”目标,精益生产追求的目标,13,7个“零”目标,与传统的大批量生产相比,精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存,就能生产质量更高、品种更多的产品。,精益生产追求的目标,14,制造业是“服务业”,制造业,服
4、务业,以生产企业为主导,以消费者为主导,批量生产,个性化服务,追求消费者满意,设法增加产量,15,制造业是“服务业”,16,易,难,足,缺,教育与训练,自主研究会,外部交流学习,JIT规划,流线化生产,JIT基础认知,外部顾问指导,全员改善活动,安定化生产,管理的安定,物料的安定,质量的安定,设备的安定,平衡化生产,超市化生产,及时生产,消除浪费,创造 利润,人员的安定,样板线建设及推广,JIT生产技术运用,精益生产实施过程全貌,17,精益生产过程,Just In Time,适品 适量 适时,自主管理活动,流线化 生产,安定化 生产,平稳化 生产,适时化 生产,18,精益生产实施案例,案例,自
5、动 设备,检测,插件1,插件2,插件3,焊接,组装1,组装2,包装,1臂间距,极少数自动设备,2H工位轮换 (多技能),多数手工作业 面向生产线,自主质量改进,中间在库0,一位停整线停,松下电器大坂收音机工厂组装线,自动插件,19,组装线员工技能评价表,备注:计划学习,基本掌握,完全掌握,精通,多技能员工,案例,20,QC小组活动,针对主要的质量问题,由10名左右相关人员组成改善小组,运用PDCA循环和质量改善工具,自主进行不良分析并实施具体改善的质量活动。 推行QC小组活动的意义有: 通过小组式的学习型组织, 提高一线员工独立思考和相互启发的能力 通过QC手法的学习与运用, 加强企业的基础管
6、理 通过循序渐进的课题活动, 创造有活力的工作场所 发挥群众智慧,全员参与经营,Quality Control Cycle,案例,21,素养,整理,整顿,清扫,清洁,习惯,健康,5S,6SK,案例,22,第二章 认识浪费(Muda),不同的经营思想 每天都在“烧”钱 全面生产系统(5MQS)的浪费 工厂中常见的8大浪费,23,不同的经营思想,成本中心型: 以计算或实际的成本为中心,加上预先设定的利润,得出售价。 计算公式: 售价=成本+利润 卖方市场;消极被动; 企业类别: 高新产品 垄断产品 国内的铁路、民航等,24,不同的经营思想,售价中心型: 以售价为中心,当市场售价降低时,利润随之减少
7、。 计算公式:利润=售价-成本 市场好时有较高的利润;市场差时利润大幅度降低; 企业类别: 缺乏改善意识的企业,25,不同的经营思想,利润中心型: 以利润为中心,当市场售价降低时,成本也必须降低,以便获得的利润(目标利润)不会减少。 计算公式:成本=售价-利润 企业在竞争中立于不败之地; 经营思想: 不断消除浪费; 降低成本; 积极进取;,按照“利润中心型”的 思想经营,企业就可以 在竞争中立于不败之地,26,每天都在“烧钱”,以下不良现象或浪费在“烧钱” 仪容不整的工作人员; 机器设备放置不合理; 机器设备保养不当; 原材料、在制品、完成品、待修品、不良品等随意摆放; 通道不明确或被占; 工
8、作场所脏污。,好心疼啊!,27,全面生产系统的浪费,什么是浪费: 不增加价值的活动,是浪费; 尽管是增加价值的活动,所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。,28,全面生产系统的浪费,生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Management(管理) Quality(品质) Safety(安全),29,M U D A,5MQS的浪费,30,M U D A,5MQS的浪费,31,5MQS的浪费,M U D A,32,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,33,工厂中常见的 8大浪费,M U D A,34,1、不良、
9、修理的浪费,材料的损失; 设备、人员、工时的损失; 额外的修复、选别、追加检查; 额外的检查预防人员; 降价处理; 出货延误取消定单; 信誉下降; ,35,2、加工的浪费,需要多余的作业时间和辅助设备; 生产用电、气压、油等能源浪费; 管理工时增加。 ,36,3、动作的浪费,物品取放、反转、对准 作业步行、弯腰、转身 ,37,两手空空; 单手空闲; 作作业动作停止; 动动作太大; 左右手交换; 步行多;,转身角度大; 移动中变换“状态”; 不明技巧; 伸背动作; 弯腰动作; 重复不必要动作。,常见的12种动作浪费,38,4、搬运的浪费,物品移动所需要的空间浪费; 时间的耗费; 人力、工具的占用
10、。,搬运是一种不产生附加价值的动作; 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整理等动作浪费。,39,5、库存的浪费(含中间在制品),库存量越多,资金积压越大。 库存包括: 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件,40,库存浪费的主要表现: 产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等; 使FIFO作业困难; 占用资金(损失利息)及额外的管理费用; 物品的价值衰减,变成呆料、废料; 占用空间,仓库建设投资增加; 掩盖问题、能力不足被隐藏。,5、库存的浪费(含中间在制品),41,库存隐藏的问题,42,无形损失比有形损失更可怕: 一是没有改善的紧张感,阻碍改善
11、的活性化; 二是设备能力及人员需求的误判。,5、库存的无形损失,库存是 万恶之源,43,6、制造过多(早)的浪费,案例:顾客要买1000个产品,1元/个,生产了1200个,收益是多少? 分析:收益只有1000元。多余的200个仅仅变成了库存,没有产生利益,是浪费。 再分析:还要对多余的200个产品增加仓储和管理成本。,亏大了!,44,7、等待的浪费,生产线的品种切换; 每天的工作量变动很大; 因缺料而使机器闲置; 工序不平准; 机器设备发生故障; 劳逸不均; 管理指令问题。,时间就是金钱 效率就是生命,45,8、管理的浪费,管理问题:是指问题发生后,管理人员事后想办法补救的浪费。 案例:盖一个
12、新车间,事先仅由工程技术部作一个规划,然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后,发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。,46,我们的工厂存在哪些浪费,请列出: 1、 2、 3、 4、 5、 6、 ,47,第三章 消除浪费,日本式生产力 消除浪费 消除浪费的七个方法 对人的尊重,48,日本式生产力,二次大战后,日本国家目标:透过工业化达成充分就业。 日本通产省选择特定产品领域(例如汽车组装和消费性电子产品),采取主宰市场的策略 利用输入技术来改善国家的竞争态势 避免昂贵的 R&D 与相关风险 集中心力提高生产力、质量、可靠度、降低成本 两大中心哲学 消除浪费 对人的尊重,49,消除浪费,F
13、ujio Cho 丰田副社长对浪费的定义: 超过生产所需的基本设备、材料、零件及人工的任何东西。 七种应消除的浪费 制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、动作、制造不合格品 这种哲学观“没有超量生产,也没有安全存量”,50,专业工厂的网络 群组技术 源头的品质 及时生产 稳定的生产负荷 广告牌生产管制系统 最小的生产设定时间,消除浪费的七个手法:,51,专业工厂的网络,建立小型的专业工厂 301000人 不是大型的垂直整合生产设施 大型作业和官僚体系很难管理,52,群组技术,将零件、机器群组在一起 代替工作要在不同部门的专业员工间移转?一种浪费,参看图表10.2 消除不同作业间的搬运及等候
14、时间 降低库存及所需的员工数 员工必须弹性地操做数种机器及制程?多能工,53,图表 10.2 群组技术生产单元,54,源头的品质,第一次就做对 发生错误时立即停止制程或装配线 员工是自己的检验员,对自己的产出质量负责 员工被授权去做自己的保养工作,直到问题解决,55,及时生产,有需求时,生产所需对象且不超额生产 典型应用在重复性制造 及时生产的理念下: 批量大小是一 典型批量:一天生产量的十分之一 供货商一天送货数次 效益 存货投资缩小、前置时间缩短 公司对需求变动可以更快反应 质量问题亦可浮现 JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题,56,均衡生产负荷,平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动
15、 最终组装产生变动时,变动会经由生产线及供应链扩大 消除问题的方法:生产计划尽可能地小幅调整,使产出率固定 藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产品组合来反应需求的变动,如图表10.5(丰田混合形式生产循环) 周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源?仅生产每天所需的数量 JIT努力达成依据排程、成本和数量生产,57,广告牌系统,使用讯号装置来控制及时生产流量 Kanban指讯号或指示卡 容器可用来代替卡片 广告牌拖曳系统 生产或供应零件的授权来自下游作业,图表10.6 员工依排程生产但执行时根据广告牌,58,其它形式的广告牌 物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减) 地上或桌
16、上划上置物方块 彩色的高尔夫球(川崎引擎厂):置于通往供应厂的导管内,通知另一作业员该生产什么零件 广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供货商之间,广告牌系统,59,最小的生产设定时间,小批量为常态 机器设定必须能迅速完成 才能达成混线生产 为缩减设定时间,设定分为 内部设定作业:必须在机器停止运转时执行 外部设定作业:可在机器运转下执行,60,对人的尊重,传统终身雇用制、分红 日本的工会隶属公司,有助于与管理者的合作关系 员工是资产,不是机器。无聊或例行工作以自动化和机器人取代,员工则专注于重要的改善工作 承包商网络?伙伴关系 零件的单一来源供货商,61,对人的尊重,基层管理 (bottom-round management) 尽可能在低管理阶层做成“一致”的决策?决策过程是缓慢的 在日本小型、专业的工厂是有效能的 品管圈 (Quality Circles) 发觉问题的解答并且与管理者分享,