第三章网络工程项目管理

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1、计 算 机 网 络 工 程,目 录,网络工程项目管理,计算机网络工程,第三章,第三章,理解工程项目管理的含义,理解工程项目管理的过程,了解项目经理职能与项目管理知识体系,使用Microsoft Project管理项目,网络工程项目的招、投标,网络系统集成工程监理,3.1 理解工程项目管理的含义,工程项目与项目管理,3.1.1,工程项目管理的职能,3.1.2,工程项目管理的要点,3.1.3,3.1.1 工程项目与项目管理,1.工程项目工程项目也称单项工程，它是建设项目的组成部分，指能够独立发挥生产能力或效益的工程。单项工程是具有独立存在意义的一个完整工程，也是一个复杂的综合体，它由若干单位工程组

2、成。工业建设项目的单项工程，一般是指能独立生产的厂（或车间）、矿或一个完整的、独立的生产系统。非工业项目的单项工程是指建设项目中能够发挥设计规定的主要效益的各个独立工程。在本书中所描述的网络工程属于非工业项目的工程项目。,3.1.1 工程项目与项目管理,2项目管理及其三要素项目管理（Project Management）是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。目标、成本、进度是项目管理的三个要素。一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的，其关系如下图所示。,3.1.1 工程项目与项目管理,项目管理要素关系如下图：,项目管理要素关系图,3.1.2 工程项目管理的职能,工程项目管

3、理是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 1现代化的项目管理方法在工程项目管理中的应用工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法。在工程项目管理过程中推行与国际项目管理接轨的项目管理理论和方法，就能够确保工程项目的如期实现；就能够确保工程项目处于受控状态；就能够确保工程项目质量的实现。,3.1.2 工程项目

4、管理的职能,2工程项目管理的基本职能：（1）工程项目计划工程项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排（2）工程项目组织组织的含义有两重，一是指组织机构，二是指组织行为。（3）工程项目的评价和控制工程项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见问题很多，因此在项目组织和实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差，消除偏差或调整偏差计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。,3.1.2 工程项目管理的职能,工程项目管理职能如下表：,DM-Development Management（开发管理） PM-Project Managem

5、ent（项目管理） FM-Facility Management（设施管理 ）,3.1.3 工程项目管理的要点,1、项目前期策划项目策划主要包含三部分的内容：（1）功能策划-项目的使用功能及配套的人员、设施、工程项目涉及的影响力等进行策划。（2）进度策划-对工程项目全过程的工期进行规划。从项目的立项、设计、招投标、工程项目施工、工程项目投入使用前的经营准备工作进行一套完整的规划。（3）投资策划-对工程项目从立项到投产的资金投入量，乃至工程项目在实施过程中详细的资金投入计划。,3.1.3 工程项目管理的要点,2、设计管理设计管理内容包括设计任务书的编制、信息系统功能的审核审定、对设计进度和设 计

6、质量进行跟踪管理。设计任务书编制的内容：1）明确各设计方的界限与功能配合2）定期检查设计的进度能否满足项目进程的要求3）定期检查设计的质量能否满足项目功能的要求4）注重项目设计阶段的价值分析,3.1.3 工程项目管理的要点,3、流程管理流程管理的精髓就是流程的三全管理，所谓“三全”即：全员-工程项目管理要求的是参与工程各方的所有人员都要参与到工程项目的规范化管理中来；全面-要求与工程项目所涉及的面都投入到规范化的工程项目管理中。全过程-要求工程项目管理把整个项目的全阶段为研究和管理的对象，从工程项目的前期策划开始到工程项目产生效益收回投资为止。,3.1.3 工程项目管理的要点,4、招投标管理在

7、招投标管理中，涉及以下内容：工程项目招标的内容招标文件的编制各项子工程的周密划分明确各专业及各相关方配合的条件施工质量、进度、成本的约束条件合同条款作为招标文件的一部分-节省合同谈判的时间,3.1.3 工程项目管理的要点,5、合同管理项目的合同管理包括合同的订立、履行、变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程。而其要点是：建立一个完善的合同管理构架。合同管理包括以下内容： 明确合同管理的构架 明确各相关方的责、权、利 付款进度、质量与关键控制点挂钩 成本控制及严格的经济变更管理 明确工作界面及关键施工项目 合同中的风险管理,3.1.3 工程项目管理的要点,6、变更管理设计变更是指设计部门对原施工

8、图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修 改。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。工程设 计经过用户认可后，施工单位无权单方面改变设计。工程施工过程中如确实需要对原设计 进行修改，必须由施工单位和用户主管部门协商解决，对局部改动必须填报“工程设计变 更单”，经审批后方可施工。具体格式如下表所示。,3.1.3 工程项目管理的要点,工程设计变更如下表：,3.1.3 工程项目管理的要点,设计变更产生的原因有：修改工艺技术，包括设备的改变；增减工程内容；改变使用功能；修正设计的错误、遗漏；提出合理化建议；施工中产生失误；使用的材料品种的改变；工程环境勘察资料不准确

9、而引起的修改，如通信距离加长。,3.1.3 工程项目管理的要点,如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面： 对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本； 工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能； 将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性,3.1.3 工程项目管理的要点,项目变更控制的基本要求：关于变更的协议，客户与承包商进行协商，形成文件或者协议。谨慎对待变更的请求制定变更计划变更的实施项目变更签订的要点有：变更项目的内容是否明确变更前该项目

10、的实施状态,3.2 理解工程项目管理的过程,工程项目的生命周期,3.2.1,工程项目管理的过程,3.2.2,工程项目管理的启动,3.2.3,工程项目的计划,3.2.4,工程项目的实施与控制,3.2.5,工程项目的收尾,3.2.6,工程项目的管理机构,3.2.7,3.2 理解工程项目管理的过程,3.2 任务工程项目管理的过程,每一个项目的过程都有其特定的发展阶段。准确了解这些阶段有利于项目管理层或上 层管理者更好地控制企业的资源，实现项目目标和企业既定目标。,3.2.1 工程项目的生命期,如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面： 对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回

11、时间和成本； 工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能； 将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可 行性,3.2.1 工程项目的生命期,工程建设项目阶段划分,3.2.1 工程项目的生命期,1.对项目投资者，如项目融资单位、BOT（Build Operate Transfer）项目的资者，他们必须参与项目全过程的管理，从前期策划直到工程的使用阶段结束，工程报废，或合资合同结束，或者到达BOT合同规定的转让期限。 2工程项目建设的负责人。进行工程项目的建设必须委派专门人员，或专门的组

12、织来负责工程项目建设期的管理，如基建部门、建设单位和通常所说的业主。 3设计单位。在项目被批准后，设计单位进入项目。 4.工程承包商。一般在项目设计完成后，承包商通过投标取得工程承包资格，按承包合同完成工程施工任务，交付工程，完成工程保修责任。 5咨询或监理公司。咨询和监理公司在不同的项目生命期承担着不同的任务，按咨询或监理合同的规定，一般在可行性研究前，或设计开始前，或工程招标开始前承担项目任务，直到工程交付使用，咨询或监理合同结束为止。,在工程项目的管理过程中包括以下几个概念： 1项目管理过程与项目生命期 过程是产生某些结果的行为序列，项目本身就是由多个过程组成的。对项目管理过程简单定义，

13、就是根据项目目标要求制订计划，然后按照计划去执行，随时控制项目进展，并实现项目目标的过程。 项目生命期的4个阶段完全可以看作是项目管理的4个大的过程，阶段间相互联系，虽然控制没有被列为项目生命期的一个阶段，但实际上控制贯穿于项目管理的始终，由于阶段描述要体现时间的顺序关系，因此一般不将控制阶段放入项目生命期的阶段中，整个项目管理可以被细分为5个过组（启动、计划、执行、控制和收尾），贯穿整体的项目管理之中。,3.2.2 工程项目的过程,而对于生命期的4个阶段而言，每个阶段的项目管理也都有符合本阶段从启动到收尾的合理、有效的5个过程组：启动、计划、执行、控制和收尾，从而使项目管理的各个阶段不再单独

14、进行组织管理，而是由上述5个过程组成了有机的整体，这样项目管理的每一个阶段都能够合理地融合在一起。 项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（Check Point）、里程碑（Mile Stone）和基线（Base Line），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。 （1）检查点 指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。,3.2.2 工程项目的过程,（2）里程碑 里程碑是完成阶段性工作的标志。首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可

15、以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理。 （3）基线 指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线一旦建立后变化需要受控制。,3.2.2 工程项目的过程,2项目管理的5个过程组 项目管理的每个过程组的基本阐述如下： 启动过程-确定一个项目或某阶段可以开始，并要求着手实行。 计划过程-进行（或改进）计划，并且保持（或选择）一份有效的、可控的计划安 排，确保实现项目的既定

16、目标。 执行过程-协调人力和其他资源，并执行计划。 控制过程-通过监督和检测过程确保项目目标的实现，必要时采取一些纠正措施。 收尾过程-取得项目或阶段的正式认可，并且有序地结束该项目或阶段。,3.2.2 工程项目的过程,项目管理的5个过程组依靠其结果相互联系，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入。特别是在核心过程组之间，过程组间的相互联系是循环反复的，制订计划是为了更好地执行而提供了一份项目计划参考，执行中由于控制因素的存在，会随时修正计划的不合理性和不完整性，给项目计划提供一份更新的书面文件，以示项目的当前状况和进展。,3.2.2 工程项目的过程,项目生命周期的一个阶段过程的关系,从项目管理的整体性而言，上图也可以表示成下图，强调了控制无所不在，只是对于不同的管理过程，控制力度的大小不同（图中箭线越粗，表示控制力度越大）、信息及其流向不同而已。结合项目要素管理关系图可以发现，对于项目生命期的整个阶段而言，控制力度与资源配置水平是成正比关系的。,