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1、集團層級策略： 多角化、收購及內部創業,彭昭揚 2010.03.23,報告架構圖,分析工具：獨特競爭力的投資組合Ansoff矩陣 養育適配性矩陣新事業交通號誌燈 是否多角化：六個問題,多角化,多角化案例,案例一：奇美實業,案例二：天仁茗茶,多角化策略 垂直整合 水平整合 策略性委外,集團策略,多角化進入策略 多角化重整策略,How to 多角化,多角化的動機 五種獲利方式,Why 多角化,相關與非相關多角化 多角化的限制,What is 多角化,分析工具： BCG,企業成長方式,企 業 成 長 方 式,既有產業擴充,多角化進入新產業,產品市場及 地區範圍改變,垂直整合,相關多角化,非相關多角化
2、,既有產品 與市場,既有產品 進入新市場,新產品上市,向前整合：顧客,向後整合：供應商,產品技術,製程技術,採購,區域擴張,市場滲透,資料來源：Hax(1991),何謂多角化,多角化公司( Diversified company) 定義為公司參與兩個或兩個以上的不同事業。多角化的類型,多角化的限制,多 角 化 的 官 僚 成 本,多的 角價 化值 造浪 成費,多角化之動機,資料來源：Barney(1997),經由多角化提升獲利能力,轉移競爭力( Transferring competencies) 收購與其既有活動相關的事業，再轉移競爭力至被收購的事業單位 運用競爭力( Leveraging
3、competencies) 公司使用某產業已發展的獨特競爭力，在不同產業中創造新的事業 範疇經濟( Economies of scope) 在不同產業中，跨事業之資源共享能使成本降低 多點競爭( Multipoint competition) 可更有效地管理公司在不同產業中相互競爭的行為 開發一般性組織競爭力( General organizational competencies) 幫助公司事業單位提升績效之競爭力，典型者為公司高階經理人的技能,集團評估多角化與否,在目前的市場中，優於競爭者之處？ 根據公司產品、對於客戶而言的功能與核心能力找出策略性資產 在新市場中，需要哪些策略性資產？ 通
4、常必須具備所有的策略性資產，才有資格論及多角化 能否以競爭者的遊戲規則迎頭趕上或超越？ 在合理的成本下，藉由內部創業或收購的方式取得新市場的關鍵競爭要素，或改變產業的競爭規則 多角化會分解策略性資產的能力或技術？ 有些策略性資產的能力或技術必須聚集在一起才能發揮作用 公司能否成為新市場廠商的勝利者？ 該策略性資產之獨特性可否被模仿或取代 可從多角化的經驗中學習到什麼？ 學習之經驗可否應用在現有或其他產業上,多角化進入策略,多角化進入策略內部創業,內 部 創 業,適 用 目 標 產 業,陷 阱,成 功 之 道,1.產業處於不均衡狀態。 2.預期產業內既存公司報復遲緩或無效。 3.公司的進入成本比
5、其他公司低。 4.公司影響產業結構的能力獨到。 5.加入該產業對公司既有事業有正面效用。,1.以小規模進入新市場。 2.新創產品的商品化程度低。 3.創業過程的管理不當。,1.與學術機構合作提升基礎科學。 2.確保研究專案能產生商業收益，並與策略目標結合。 3.將研發與行銷、製造人員緊密連結，縮短商業化時程。 4.發展一篩選流程，避免有限資源分散到過多專案。 5.在創業初期，應以市場占有率為主要評估標準。,多角化進入策略收購,收 購,可 能 的 收 購 情 況,陷 阱,成 功 之 道,1.賣方選擇是否繼續經營的時候，底價設定過低。 2.公司市場還不完全，所以並沒有透過出價程序消除平均以上的獲利
6、。 3.買方對於所收購的事業，具有獨一無二的營運能力。 4.利用漸進策略先進入某個策略群組，再移動至目標群組。,1.公司式圖整合分歧的企業文化是困難重重的。 2.高估收購的潛在經濟利益。 3.收購往往付出極昂貴的代價。 4.對於收購的標的沒有適當的篩選。,1.界定目標和進行收購前的審查篩選。 2.以好的議價策略，來降低公司支付收購的價格。 3.整合專注於潛在策略性優勢。 4.從經驗中學習。,重整及退出策略,重整公司撤除非本業活動，以全力專注於核心事業退出策略公司退出某些事業領域可選擇的主要策略,多角化折扣（diversification discount）意指：高度多角化公司的股價 ，相對於低
7、度多角化公司有偏低的獲利評估情形。其原因有二： 1.投資者認為高度多角化公司因資訊較複雜且不透明，有較高風險。 2.投資者認為經理人常追求錯誤的多角化理由，而非更強獲利能力。,多角化折扣,收購的失敗,多角化優勢被取代,管理流程或策略上的創新，以逐漸減弱多角化策略或垂直整合策略 的優勢。如：在供應鏈管理上，長期合約可成為垂直整合或競標以 外的第三種替代方案。,許多收購並無法產出當初所預期的獲利，當此情形發生時， 管理階層通常會放棄所收購的事業，以降低損失。,分析工具：獨特競爭力的投資組合,Hamel and Prahalad(1994)認為界定現有的獨特競爭力為公司追求多角化的第一步,競爭力,產
8、業,分析工具：BCG、Ansoff矩陣,波士頓顧問公司(1974)BCG矩陣 不符合企業追求利潤極大 市場占有率和利潤率之關係不固定 不考慮綜效 未考慮以舉債籌資,成 長 率,高,市場占有率,低,低,高,Ansoff(1957) 未搭配公司之核心能力 並未考量發揮綜效所需之學習成本,案例一：奇美實業股份有限公司,非 相 關 多 角 化,相 關 多 角 化,案例二：天仁茶葉股份有限公司,非 相 關 多 角 化,相 關 多 角 化,案例結論,奇美實業股份有限公司 由於母公司資源較豐富，可在跨足新事業時投入較多資源，使規模較大以達成規模經濟，且於不同產業之資源共享充分達到範疇經濟。 在複合式多角化之
9、策略下開拓新市場，使集團企業提高營收的同時，亦分散單一事業所帶來之風險。 天仁茶葉股份有限公司 由於母公司資源並非十分充裕（資本額不大），在跨足其他產業時，易造成資源過渡分散，導致非相關多角化失敗。 因多角化折扣，故對事業單位進行重整與收割的退出策略，而將經營領域多集中於相關核心事業，以達資源共享及能力資源的有效運用。,參考文獻,Hill & Jones, Ch.10：Corporate Strategy：Diversification, Acquistions, and Internal New Ventures. 湯明哲，策略精論，第7章公司集團策略：多角化，頁244273。 高登第譯，成
10、長策略，第4章是否多角化？頁95 116。 周旭華譯，競爭策略，第16章進入新產業，頁399 418。 高登第譯，成長策略，第3章透過收購尋求成長，頁65 94。 李田樹譯，合併與收購，第一章向收購大師吸取經驗探討成功合併課題的執行長圓桌會議，頁128。 羅耀中譯，致勝 ，第14章合併與收購的陷阱，頁245272。 李田樹譯，合併與收購，第七章美夢成真奇異融資的併購整合策略，頁169204。 唐人璠(2003)，企業多角化內部創業經營策略之研究以電信業工程部門為例，國立中山大學企業管理學系碩士論文。 林淑華(2003)，以財務角度觀察公司多角化決策之研究 以天仁及興農為個案探討，朝陽科技大學企業管理系碩士論文。 柯國華(2006)，企業成長策略之研究以明基集團為例，國立中山大學企業管理學系碩士論文。,Thanks for your attention!,
