向下管理高尔夫培训总结

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1、向下管理高尔夫培训总结向下管理高尔夫培训总结 篇一：管理高尔夫实战训练-向下管理 管理高尔夫实战训练向下管理教战守策 1主管应如何处理环绕自己周围的耳语是非？ 2主管应如何处理部属的过失行为？ 3主管应如何 处理部属的特别请求？ 4主管应如何处理部属请调其他部门,及士气低落 的问题？ 5主管应如何执行一项新政策？ 6主管应如何赞美部属或处理其他部属的情绪问题 ？ 7主管应如何处理员工出勤不良的情形？ 8主 管应如何处理部属扭曲政策,滥用德意的行为？ 9主 管应如何处理严重问题员工？ 10主管应如何处理上司对自己单位人事安排的要 求？ 11主管应如何辅导新进人员并协调新旧人员的冲 突？ 12主管

2、应如何处理部属热心其他活动而忽略工作 的情形？ 13主管应如何运用绩效评估,处理部属消极,不合 作的情况？ 14主管应如何处理部属的加班情行？ 15主管 应如何处理部属不愿加班情形？ 16主管应如何处理部属公出时的职务代理问题？ 17主管应如何面对固执己见的部属？ 18主管应如何处理上司调派自己部属工作的情况 ？ 19主管应如何处理个性刚烈的部属？ 20主管 应如何处理单位绩优的选拔事宜？ 一、面对打小报告,说你是非的部属 1、以不听来听,不 察来察 。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、不好的部属为你塑造远君子,亲小人的形象。 4、对你有利的，利用小报告。 5、对你不利的， 阻止小 报告

3、。 6、先不露声色， 以免上当。 7、明察秋毫， 以 免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。 二、如何处理部属过失行为 1、让部属自己说清楚。 2、不贰过原因最重要。 3、斥责，怒骂要在部属认错之后。 4、避免自己先动 怒。 5、避免扯旧帐，对事不对人。 6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。 7、给部属 良性的教训与惩罚。 8、保持部属的自尊。 三、如何应付部属特别请求? 1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗? 2、如果 其他同事都同意，你可以考虑同意。 3、下不为例的事情 经常屡见不爽。 4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。 5、就算你能有权决定,也不能太过明确，爽快。 6

4、、不要 做一个 天塌下来,有我顶的主管 。 四、如何面对部属请调其他部门? 1、让部属分析清楚， 并了解原因。 2、部属如果去意已明，让他去， 不必刁难。 3、就算让他去， 也不能造成有没有你也无所谓的感 觉。4、留不留的住，全在部属的心。 5、站在朋友的立场 做两面的分析。 6、留人不在此时，而在平时。 五、如何执行不受欢迎的政策? 1、你不是传声筒， 也不是应声虫。 2、不必假装非常乐意， 适当表达个人感受。 3、个 人与工作角色分清楚。 4、因为不受员工欢迎， 才让你执行。 5、说明公司 政策的出发点与考虑面。 6、有技巧地传达上、下的意见。 7、透过你至少不满意但可接受 :不透过你可能

5、 不满意且不接受 。所以，你的圆通换取了圆满。 六、如何赞美部属好的工作表现? 1、公布栏是最例行公事的地方。 2、好的激励是给部 属所需要的激励。 3、不要有下切式的赞美。 4、精神与 实质并重。 5、赞美要具体，不要泛泛论。 6、一分钟经理人，九 九秒员工 。 七、如何面对部属出勤不良? 1、出勤不良是现象，真正原因为何? 2、关心是以原因为导向:不是以纪律为导向。 3、让部属自己提出解决问题的方法。 4、与部属达成一 致的解决方案。 八、如何面对部属扭曲政策,滥用德意 1、让部属了解政策制订的原因。 2、如果部属明知故 犯，立刻加以制止。 3、使政策真正的绩效能够彰显。 4、沟通，沟通，

6、再沟通。 九、如何请人走路 1、要有完整的工作表记录。 2、要有事先预警与改过 的措施。 3、要有平静处理的心情。 4、要维持部属的自 尊。 5、要为部属去路考虑。 6、要快刀斩乱麻 。 7、要以自动辞职之名，行解雇之实 。 8、要取得上 司的支持 。 9、要事先与人事经理照会，谘商 。 十、如何处理上司对自己单位的人员晋升要求? 1、乐见其成，顺水推舟。 2、人手不足或其他不相干的理由， 只能造成上司不 满。3、在未定案前，适当表示看法。 4、在已定案后心存 感激。 5、不要埋葬了培育部属发展的好机会。 十一、如何处理新旧员工之间问题? 1、了解主要症结所在。 2、加强新人辅导。 3、注意

7、老人心态。 4、凸显资深员工的贡献。 5、使资深员工参 与新人辅导。 6、不要喜新厌旧。 十二、如何处理员工热衷社团而忽略工作? 1、以工作成果为观点。 2、与员工共同寻求解决方案。 3、厘定做事分寸与原则。 4、关心员工的嗜好。 5、同 理心对待。 十三、如何透过绩效面谈,改善与部属关系? 1、不预存任何成见或想法。 2、态度诚恳，以倾听的 方式面对。 3、征询员工的看法。 4、肯定对方的贡献。 5、如果自己有不对， 先说出来， 以表现风度。 6、 握手释前嫌。 7、多说我们 ，少说你，我 。 8、在评语字眼上，避免四字诀，也不必吝啬赞赏与认 可。 十四、如何面对不必要的加班? 1、让部属了

8、解加班的标准与必要的程序。 2、奖励部 属改善工作方法。 3、该不该加班由谁决定? 4、强调效能，做这些工作有什么用? 十五、如何处理部属不愿加班的情形? 1、勿以好逸恶劳面对拒绝加班者。 2、长期加班是管理者的问题， 非关系于工作愿意。 3、正常工时内绩效改善才是首要之课题。 4、勿因要求加 班而任意妥协， 破坏原则。 5、要求加班，无法强制，靠魅力;非权力,靠情理 。 十六、如何处理职务代理人? 1、能了解被指定职务代理人的意愿。 2、最好让当事 人自己找。 3、法定职务代理人是不代理要紧事。 4、当事人对职 务代理人应有的感激态度。 十七、如何面对固执己见的部属? 1、(本文来自：WwW

9、.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:向 下管理高尔夫培训总结)要充分掌握死鸭子硬嘴巴的心理, 如果失败的代价可以接受的话， 让他尝试以下。 2、人往往有反弹之心理， 有时可正面运用。 3、只 要理直而不气壮，坚持或许可择善。 4、让部属在错误中自我学习，比别人教他千百回还来 得管用 5、顽固的人会点头，不一定是心服口服。 十八、如何处理上司调派自己部属工作? 1、如果上司只是问你看法， 并未有明显的主张时 *. 了解上司的用意 *. 表达自己的看法 *. 让上司做决定 2、如果上司已经有腹案，以上司为依归，自己的任何 问题自行解决。 十九、如何处理个性刚烈的部属? 1、个性刚烈

10、， 直来直往， 最易现冰山效应。 2、倾 听是化解情绪的唯一处方。 3、外强中干， 外方内圆与外圆内方， 外干中强的差 异性。 4、以柔克刚， 水刀， 雷射刀是最犀利的刀。 5、个 性难改，所以在乎于如何因人而异之调适而已。 二十、如何选拔单位绩优人员? 1、必须有具体的事迹。 2、兼顾人际关系。 3、先放 出风声。 4、秘密投票。 5、不要造成排排队。 6、推荐愈多， 当选愈多的要领。 7、教当选员工如 何表示: *. 不居功，代表部门 *. 感谢同事 *. 感谢上司 *. 如果有实质的奖励，大家多少分享些 篇二：向下高尔夫管理实训操作分析 向下高尔夫管理实训操作分析 根据案例分析（仅供参考

11、） 一、 分组 1、 每组建议 46 人，一班大概 46 组，同组成员围 坐，便于讨论。2、 2、 每组分配答题牌（卡）一套，每套中包括分写有 ABCDE 字样的 5 张 44 或是同等大小的答案牌（卡） 3、 每组选出组长一名，负责统一本组思想，指定挥 杆人， ，当本组对问题的答案存在歧义时，由组长决定答案。 二、 竞赛规则（以高尔夫计分方式） 1.其主要意思是把每个案例当做打高尔夫球的洞， 多少个案例（状况）就代表多少个洞（备注：一般课程分 析有 18 个案例，即 18 个洞） 2 挥杆：.每个案例（洞）都有三个步骤（情景） ，每个 步骤（情景）都有五个答案，在五个答案中选择最有效或 是最

12、优先作为挥杆（答题）依据，入选对最有效答案，即 所谓高尔夫一杆进洞，如若选错，则进入下步骤（情景） ， 以此类推，三个步骤基础上未完成也宣告此案例（洞）结 束，未完成组别，加一杆。 3.拗杆：指的是如果某洞的杆数相同，或过早全部进 洞，可引入拗杆机制。 举例分析：现有 A BCD 四组，A 组和 D 组在第一个步骤就选择了最有效行动方案，而 BC 两组则进入第二步骤，在第二步骤中，B、C 两组也选择了 最优行动方案，四组都结束了该步骤，此时就可以引入拗 杆机制，这可有讲师（裁判）决定是否引入。拗杆也好像 是赌注。拗杆是以该案例（洞）剩下的一个步骤为依据， 竞赛组别可以选择拗或不拗。不拗则杆数不

13、变，拗杆组别， 答题正确者减少一杆， 错误增加一杆。 3.计分方式： 1.计杆：即杆数多少，少则为优胜 2.计分：配合计杆使用，在比赛结果结束相同杆数时， 可以配合分数来统计成绩，具体实施如下： a.每一大项中第一小项选择正确答案是 1 分，地雷是 3 分，其它是 2 分 b.每一大项中第二小项选择正确答案是 0 分，地雷是 3 分，其它是 1 分 c.每一大项中第三小项选 择正确答案是-1 分，地雷是 3 分，其它是 1 分 篇三：向下管理高尔夫 向下管理高尔夫 课程特色： 向下管理高尔夫是管理高尔夫实战训练系列 课程参与授教学员最为广泛的一门课程。本课程融合以往 咨询、辅导、管理开发与管理

14、训练方面的研究，兼具理论 基础与实际联系；课程所遵循的行为模型，将不断突出东 方管理思想在与西方管理科学融合的重要性；使学员在 54 个管理案例讨论中感悟管理的真谛，相信必定能够帮助您 的企业精益管理、提高绩效。 课程模型： 课程目标： 1.正确认知管理者在组织中的职责与角色 2.让管理者重新检视自身的领导能力与管理风格 3.培养管理者领导及应变能力 4.活用员工激励、人才发展与抱怨处理的技巧 5.明辨部属问题行为分析与解决方式 ? 以关键性事件法帮助管理者提升领导力的课程，用 于提高团队成员的生产力和敬业精神； ? 帮助领导者更有效地解决每天面对的管理问题 以设身处地了解你所管理的部署为目的

15、； ? 帮助他们制定目标、授权工作、促发沟通、培育历 练、赞美与惩戒，以创造部署工作成效最大化的 绩效目标； ? 课程给予领导者足够的技能，帮助领导者在完善成 熟管理技能所需要掌握的关键模块； ? 各技能模块围绕 在你所管理的部署实际工作过程中所发生的关键事件； ? 通过处理部署在工作情境中所展现的事件,完成课 程中与部署建立“说-教-练-赞-跟”的培 育发展阶段； ? 每个发展阶段的沟通技巧更加具体，主管们将学到 怎样聆听，怎样根据部署的需求进行反馈。 课程时间：2 天(12 课时) 学员人数：40 人/班 课程大纲： 第一讲：管理者的职责与角色 1.管理者的角色 2.管理者的工具 3.组织

16、乘数作用 4.组织三阶层的变化 5.组织三阶层的互动 6.象棋中的管理启示 第二讲：状况演练与教战守策讲解 ?状况 1.部属打小报告 ?状况 2.部属有过失的行为 ?状况 3.对员工进行工作指导 ?状况 4.处理部属的特别请求 ?状况 5.处理部属请调其它部门 ?状况 6.执行一项新政策 ?状况 7.赞美部属的方式 ?状况 8.为部属订定工作目标 ?状况 9.处理部属扭曲政策的本意 ?状况 10.处理事态严重的员工 ?状况 11.新旧人员相处问题 ?状况 12.部属热心公益而忽略工作 ?状况 13.部属消极、不合作的工作态度 ?状况 14.部属培育发展的问题 ?状况 15.固执己见的部属 ?状况 16.采取弹性而有效的领导方 ?状况 17.个性刚烈的部属 ?状况 18.处理单位绩优人员的选拔 学员手册： 课程简介: 课程介绍/教学设计 课前作业: 角色说明/竞赛规则/课前作业