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1、章节单元知识小点(1.2.3.)概述(1)(2)(3)内容题型前者广义、后者狭义、前者包含后者理解(1)古典组织理论韦伯、法约尔、行政组织理论，强调刚性结构(2)近代组织理论行为科学理论、强调人因，组织行为的角度(3)现代组织理论权变管理理论、灵活地进行组织设计静态的组织设计理论体制、机构、规章动态的组织设计理论人因、组织结构设计、组织运行过程中的各种问题根本目的、出发点和归宿点、最终标准有效管理幅度与层次成反比情况各异，应区别对待，不能固定不变一、超事业部制二、矩阵制三、多维立体组织四、模拟分权组织五、流程型组织六、网络型组织明确关键职能和基本职能充实、新增、转移或重新确定职能的重心总职能分
2、解为具体业务活动1.基本职能设计2.关键职能设计(1)经验统计法(2)变量测评法适用于中高层管理幅度的设计第一，工作的性质第二，人员素质状况第三，管理业务标准化程度第四，授权的程度第五，管理信息系统的先进程度(1)自上而下法(2)自下而上法(3)业务流程法部门设计的主要方法(1)按人数划分法最原始、最简单、被淘汰(2)按时序划分法医院、警察、消防部门、电信部门(3)按产品划分法按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分(4)按地区划分法按照企业活动分布的地区为依据来划分部门(5)按职能划分法遵循专业化，以组织的经营职能为基础划分部门(6)按顾客划分法按组织服务的对象类型来划分部门直线制、直线职能
3、制、矩阵制事业部制、超事业部制、模拟分权制多维立体组织模式、流程型、网络型组织结构首脑负责制正职领导副职一级管一级直线一参谋制机构越简单越好，人员越少越好(1)增大数量战略：发展阶段(2)扩大地区战略：进一步发展阶段(3)纵向整合战略：增长阶段后期(4)多种经营战略：成熟期三个系统指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统四个层面决策层、管理层、执行层、操作层(1)以系统为主，以功能为辅(2)以效率为主，以结构为辅(3)以工作为主，层次为辅1.组织结构调查2.组织结构分析3.组织决策分析第一节 企业组织 结构设计 与变革技术开发 、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发(经营战略)1.
4、以工作和任务为中心的部门组合方式第二单元 企业组织 结构的变 革1.任务与目标原则2.专业分工和协作3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合5.稳定性和适应性相结合简答 选择选择选择3.组织设计理论的分类在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织，具有双道命令系统矩阵制+事业部制相结合，形成产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心，产品事业委员会人为地把企业分成许多“组织单位”，并把它们看成是相对独立的生产经营部门业务流程为主、职能服务为辅综合新型组织结 构模式 p4内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络综合 选择选择组织的职能 设计 p142.职能调整3
5、.职能分解二、组织职能设计的 方法1.管理层次：管理层次的设计代表了组织的纵向结构，目的是解决组织管理权限的问题2.管理幅度：管理层次与管理幅度成反比，他们之间存在相互制约的关系，管理幅度起主导作用企业组织结 构设计的内 容和概念 p13二、管理层次与管理 幅度的概念3.管理层次与管理幅度的关系：直接的单一关系、直接的组合关系、交叉关系一、企业组织结构设 计的内容1.内容：组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计2.从企业组织结构存在的具体形态来看：决策层、管理层、执行层、操作层3.从企业组织的内部互联关系来看：各类管理和业务(生产)部门的横向结
6、构设计、部门纵向结构的设计生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售、售后服务组织的部门 设计 p15主要影响因素1.管理幅度的设计方法综合 选择简答 选择(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次(2)有效的管理幅度与管理层次成反比(3)选择具体的管理层次(4)对个别管理层次做出调整综合 选择3.执行和监督机构应当分设4.机构和人员应当精简3.以关系为中心的部门组合方式2.管理层次的设计方法一、部门纵向结构的 设计二、部门的横向结构 设计三、企业各个管理和 业务部门的组合方式2.以成果为中心的部门组合方式2.部门的责权利必须对应一致第一章 人力资源规划1.组织结构的功能在于分工和协调，是
7、保证战略实施的必要手段2.企业发展阶段的组织发展战略企业战略与组织结构的关系 P234.进行组织变革应遵循的三项原则3.战略前导性与结构滞 后性知 识 要 求第一单元 企业组织 结构设计进行职能或业务部门设计时应解决 的四个方面的问题 P221.保证行政命令和生产经营指挥的集中统一选择知识要点(一、二、三)2.组织理论的发展注 意 事 项1.职能分析知 识 要 求一、组织设计理论的 内涵1.从总体结构来看2.按照不同对象和标志 (多种方法相结合)能 力 要 求1.组织理论与组织设计理论的对比分析二、组织设计的基本 原则组织结构设 计的基本理 论 P1一、组织职能设计的 步骤企业组织结 构变革的
8、程 序 P25一、组织结构诊断工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图内外环境变化引起的战略&目标改变 关键性职能 职能的性质及类别决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者具备的能力 决策的性质章节单元知识小点(1.2.3.)概述(1)(2)(3)内容题型知识要点(一、二、三)4.组织关系分析1.变革的征兆2.变革的方式3.排除变革的阻力三、组织结构评价二、新建企业整合三、现有企业整合四、整合的过程三个基本原则1.工作扩大化(增加任 务)二、工作满负荷三、工时工作制1.物质因素2.自然因素二、现代工效学一、狭义二、广义狭义+、一、外部环境二、内部环境基本原则选择综合 选择企业各类人员计划
9、的编制 p52能 力 要 求编写人员配置计划 编制人员需求计划 编制人员供给计划 编写人员培训计划编写人力资源费用计划 编写人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策综合 选择经济环境 人口环境 科技环境 文化法律等社会因素行业特征 发展战略 企业文化 企业自身的人力资源及人力资源管理系统制定企业人力资源规划的 基本程序 p511.调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备资料3.采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4.制定总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大
10、于求或求大于供的政策措施5.人员规划的评价与修正了解人员规划对企业经营的影响 规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化注意事项 P52规划应有适当的弹性 考虑人员规划与其他经营计划的相关性简答 选择规划环境 p48确保人力资源需求 与内外环境相适应 与战略目标相适应 保持适度流动性选择一、满足企业总体战略发展的要求二、促进企业人力资源管理的开展三、协调人力资源管理的各项计划四、提高企业人力资源的利用效率五、使组织和个人发展目标相一致简答 选择不通过人员规划很难达到简答 综合 选择能 力 要 求注 意 事 项岗位工作扩大化丰富化设计应关注 的问题保持一定的变动率 独立的技术内容和相对的完整性 控
11、制岗位工作的循环期保持岗位工作的节奏感 明确岗位工作的数量和质量考评标准 辅助性和准备性工作组合在一起建立岗位正常晋升路线 鼓励一专多能 建立信息的沟通渠道岗位工作扩 大化丰富化 设计 p42一、岗位工作扩大化 的设计方法1.岗位宽度扩大法：延长加工周期 增加岗位的工作内容 包干负责2.岗位深度扩大法：纵向调整 充实内容 连贯设计 轮换设计 矩阵设计时间维度 空间维度 员工维度二、岗位扩大丰富化 的多维度分析获得从上至下的管理系统支持对提高员工岗位满意度、调动积极性、主动性&创造性是否有意义扩大化的两个关键性要 素简答 选择取消、合并、重新调整、检查简化基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信
12、息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置具体表现：规划 设计 评价 创新2.动作研究：人体的利用 工作地布置和工作条件的改善 工具和设备的设计考察现行的程序，对它提出各种问题(5W1H)“人一机一环境”三、其他可借鉴的方 法(工业工程)第三单元 工作岗位 设计第二节 企业人力 资源规划 的基本程 序/知 识 要 求人员配备计划 人员补充计划 人员晋升计划培训开发计划 薪酬激励计划 职业生涯规划 其他人力资源计划规划内容 p46规划作用 p48岗位设计的 基本方法 p37一、传统的方法研究 技术任务的多样化 明确任务的意义 任务的整体性赋予必要的自主权 注重信息的沟通与反馈方法研究的具体工作步
13、骤选择研究对象用直接观察方法记录全部事实分析观察记录的事实，找出改善的方案通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法贯彻执行新方法1.程序分析：作业程序图 流程图 线图 人-机程序图 多作业程序图 操作人员程序图明确任务目标 合理分工协作 责权利相对应1.对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价2.工作责任和目标是否具体、明确3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求分合，不是十分明显或不很严重作局部调整，现象非常严重重新进行结构分解拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位5.对组织中的每个工作岗位进行剖析选择知 识 要 求简答 选择选择改进岗
14、位设 计的基本内 容 p34横向扩大化 纵向扩大化含义：充实工作内容，增加岗位的技术和技能的含量一、岗位工作扩大化 与丰富化2.工作丰富化(充实内 容)工作量应当饱满，最基本的要求，需设计先进合理的岗位劳动定员定额标准体现如何“以人为本”改进工作岗位设计的意义 p36岗位分析的中心任务：“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”岗位分析的最终成果：工作说明书 岗位规范 职务晋升图决定工作岗位存在的前提 p31因素：有形的物质性的影响因素 无形的非物质性的影响因素情况：约定俗成 科学的系统化方法工作岗位设 计的基本原 则 p33五方面的关系四、劳动环境优化能 力 要 求1.仔细研究，充分酝酿，避
15、免“心血来潮”“朝令夕改”2.先试点，再推广，避免“限期完成”3.健全和完善各种规章制度，及相关的配套工作综合 选择企业组织结构整合的注意事项 P31注 意 事 项企业组织结 构整合 (计划式变 革) P28企业组织结构整合应用实例 p291.体现“先进合理、科学适用、精简效率”要求2.从企业实际情况出发，选择出最优的方案3.在实施过程中，应当进行必要的跟踪调查4.过渡期：“磨合微调适应，再磨合再微调再适应”一、整合的依据二、实施结构变革经营业绩下滑 组织结构本身病症显露 士气低落改良式变革 爆破式变革 计划式变革员工参与调查/诊断/计划 人员培训计划 起用年轻和有创新精神的人才第一步：按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门/层次/岗位的职能第二步：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求在企业组织结构实际起作用之前进行的，难免带有理想化的色彩空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化对新方法作出评价程序分析/动作研究的程 序企业组织结 构变革的程 序 P25考察效果和存在的问题，将信息反馈给实施者，修正方案，为以后的调整和变革做好准备工作地的组织 照明与色彩 设备、仪表和操纵器的配置章节单元知识小点(1.2.3.)概述(1)(2)(3)内容题型知识要点(一、二
