管理咨询方法工具与模型

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1、管理咨询工具方法与模型管理咨询工具方法与模型麦肯锡解决问题的理论模型麦肯锡解决问题的理论模型直 觉直 觉数 据数 据问题问题商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的方案方案实 施实 施 奉献 反应 完成 重复分析分析 构架 设计 整合 解释陈述陈述 结构 买进管理管理 团队 客户 自我领导层领导层 眼光 激励 授权资料来源：麦肯析意识p4如何从咨询顾 问的角度解决 企业问题麦肯锡咨询的经典方法麦肯锡咨询的经典方法1，经典方法要点v以事实为基础（以事实为基础的高质量分析，对问 题的艰苦求证）v严格的结构化（追求条理，严格步骤，相互独立， 完全穷尽，框架结构，系统完整）v以假设为导向（定义

2、最初的假设，创造最初的假设， 检验最初的假设） 2，二八法则v聚焦问题v有所选择，找出事物的优先顺序（甭想把整个海 洋煮沸，明智地工作而不是辛苦地工作）v发现关键驱动因素v电梯测验（要对你的方案理解清楚，就是要能在30 秒内向你的客户解释清楚，坐电梯大约需要30秒的 时间）麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v 让假设决定分析方法让假设决定分析方法在直觉与数据之间寻求权衡在直觉与数据之间寻求权衡以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设以事实为基础的分析来证明或否定预先的假设集中分析，抓重点，避免为分析而分析集中分析，抓重点，避免为分析而分析v 理顺分析的优先次序理顺分析的优先次序要

3、在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的，要在时间和资源有限的条件下解决问题，弄清楚哪些是首要的， “甭想煮沸整个海洋”。“甭想煮沸整个海洋”。分析更多地是出于分析更多地是出于相关相关的的目目的而的而不不是是兴趣兴趣弄清楚哪些分析是弄清楚哪些分析是快速制胜快速制胜的，哪些分析的，哪些分析能能为证明或否定为证明或否定最初最初 的假设的假设做做出出主主要要贡献贡献，“，“击落挂击落挂在在最低最低的的果子果子”。”。运用运用2/8规律规律寻寻找找问题的问题的原因原因麦肯锡分析方法的四项原则麦肯锡分析方法的四项原则v忘却绝对忘却绝对的的精确精确。咨询既咨询既要要强调强调以事实为基础，以事实

4、为基础，但又但又要要克服追克服追求数据求数据精度精度 的的冲动冲动，不不要在要在细枝末节细枝末节的问题的问题上纠缠上纠缠。不不需要需要十全十美十全十美的的模型模型，而，而应该保持应该保持方方向向的的正确性正确性与与精精 度度的的合合理理性性，是基于事实的，是基于事实的模糊判别模糊判别。v确确定定困难困难问题的问题的范围范围。界界定与定与缩小答缩小答案的案的可能范围可能范围。3，善用图表v以图表统计数据表达方式陈述事实v以图表深化思维v以图表表达方案 4，掌握常用的观念与思维方法v头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习v标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最 优标杆v成功关键与

5、关键问题分析（基于愿景的成功关键， 二八定律，ABC分析）v多因素与相关分析5，熟练掌握最简单的管理工具（最常识、最简单的管理工具是最有效的管理咨询工具）v鱼刺图（Cause and effect analysis）v问题树法v价值树v关键路径法v平衡计分卡（Balanced Scorecard）v雷达图分析（Radar chart）v常用调查研究法（访谈、问卷、典型案例、历史资料、座谈会）v常用分析模型（环境分析：PEST,SWOT；行业分析：五力分析，行业生命周期，行业矩阵，行业价值链，供求曲线；企业自身分析：BCG矩阵，竞争矩阵，竞争力模型，7S模型，GREP模型；流程分析）分析和解决问

6、题可以说是整个管理咨询的分析和解决问题可以说是整个管理咨询的 核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。核心问题，其主要依靠于对问题的正确认识。 运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往运用合适的工具和方法来分析和解决问题，往 往可以事半功倍。往可以事半功倍。以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一以下介绍贯穿整个咨询过程中各环节的一 些工具或方法，及其作用范围、局限性等。些工具或方法，及其作用范围、局限性等。首先，是宏观环境的分析。 一方面，环境的不确定性是一种威胁，它既 是战略管理者指定长期规划的障碍，也是阻止在 战略管理中公司与外部环境保持均衡的障碍； 另一方面，环境的不确定性也是一种机会，

7、它使战略管理者的创造性与创造思维的作用能在 战略决策中充分发挥。 因此，企业在制定战略时，必须要分析外部 环境以发现可能的机会与威胁。同时，这也是管 理咨询所必需的一个环节。 常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT 分析等。其次，是对行业的分析。行业因素对企业的 影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部 环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力 及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略 制定。常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、 行业生命周期分析等。再次，是对企业的分析。对外在环境分析 后，对于企业是否有足够的资源和能力，在这 个环境中去实现或解决一些问题还是未知的。 所以，企业还

8、要对自身的资源和能力状况进行 分析，为制定有效的企业战略提供依据。 企业分析的目的是了解能用来创造或维持 竞争优势的各种能力、了解企业的核心专长、 需改进的职能活动上的弱势、企业可能面临的 挑战或阻力等。 常用的分析方法有7S模型等。管理咨询中常用的分析工具管理咨询中常用的分析工具v环境分析：环境分析：PEST分析、五种力量分析分析、五种力量分析v企业分析：企业分析：BCG矩阵、战略地位与行动评矩阵、战略地位与行动评 价矩阵、价矩阵、GE矩阵法、企业价值链分析、麦矩阵法、企业价值链分析、麦 肯锡肯锡7S模型模型、鱼骨图分析法鱼骨图分析法PDCA循环、雷循环、雷 达图达图v竞争分析：竞争分析：S

9、WOT四种战略 、四种战略 、 SWOT关键因关键因 素分析、素分析、 Porter模型 以及金字塔模型模型 以及金字塔模型一、一、PEST分析分析经济环境经济环境 社会经济结构社会经济结构 经济发展水平经济发展水平 经济体制经济体制 宏观经济宏观经济政策政策政治法律环境政治法律环境 政治政治制制度度 政治政治体制体制 方方针政策针政策 法法律律法法规规技术环境技术环境 社会社会科技科技水平水平 科技科技发展发展趋势趋势 国家科技国家科技体制体制 国家科技政策国家科技政策和和立立法法 社会文化环境社会文化环境 社会结构社会结构 价值价值观观念念 人口规人口规模模 文化传统文化传统 行为规行为规

10、范范 宗教信仰宗教信仰企业企业PEST分析分析应应用用流流程程v识识别别环环境变化境变化中的中的关键关键宏观宏观因素因素v对各个对各个因素因素确确定权重定权重，赋予权值赋予权值v根据企业现行战略根据企业现行战略对各个对各个关键因素评关键因素评分分v权重乘权重乘以以评评分，分，得出得出各各因素因素的的加权加权分分数数v汇总汇总各各因素加权因素加权分分数数，得出企业所处得出企业所处宏观环宏观环 境境的的总加权总加权分分数数v修订企业战略修订企业战略PEST分析模型分析模型在地产业在地产业的的应应用用P： 国家国家、地地方方政府政府宏观经济宏观经济政策政策 国家国家、地地方方政府土地政策政府土地政策

11、 国家国家、地地方方政府金融政策政府金融政策 国家国家、地地方方政府政府对于对于房地产开房地产开发发商商 的的态度态度E： 国家国家、地地方宏观经济方宏观经济形势形势 地地方方储蓄储蓄、信贷情况信贷情况 地地方方土地交易土地交易、出让情况出让情况 地地方、方、研究区域人口收入研究区域人口收入、消费消费水水 平平形势形势 影响影响经济经济因素因素的的大大事事件件S： 地地方、方、研究区域人口消费研究区域人口消费结构结构 地地方、方、研究区域人口消费特研究区域人口消费特点点 地地方、方、研究区域人文研究区域人文环环境境（教教育育水水 平、平、宗教信仰宗教信仰、风俗习惯）风俗习惯）T： 地地方、方、

12、研究区域研究区域自然自然地地理环理环境境 与与本本项项目有目有关关的的物物业业类类型的型的建筑风建筑风 格格、新材料新材料应应用。用。物物业产业产品设计品设计的的 新新观观念念，新思路新思路。二二、波波特特竞争五力竞争五力模型模型v波波特特五力五力分析分析属属于于外部外部环环境境分析中的分析中的微微观环观环境境分析，主要用分析，主要用 来分析来分析本本行业行业的的企业企业竞争格竞争格局以及局以及本本行业行业与其与其他他行业行业之间之间的的 关关系系。v根据根据波波特特（MEPorter）的观的观点点，一个，一个行业行业中的中的竞争竞争， 不止不止是是在在原原有竞争有竞争对对手手中中进进行行，而

13、而是是存存在在着五种基本着五种基本的的竞争竞争 力量力量：潜潜在在的的行业行业新进新进入入者者、替代品替代品的的竞争竞争、买买方方讨讨价价还还价价 的的能力能力、供供应商应商讨讨价价还还价价的的能力能力以及以及现现有竞争者之间有竞争者之间的的竞争竞争。 这五种基本竞争力量这五种基本竞争力量的的状状况况及及综综合合强强度度，决，决定定着着行业行业的的竞争竞争 激烈激烈程程度度，从而从而决决定定着着行业行业中中最终最终的的获利潜力获利潜力以及以及资本向本资本向本 行业行业的的流流向向程程度度，这这一一切最终切最终决决定定着着企业企业保持高保持高收收益益的的能力能力。潜潜在在进进入入者者供供方方买买

14、方方替代品替代品产业产业竞争竞争对对手手现现有公司间有公司间的的竞争竞争新进新进入入者者的的威胁威胁买买方方谈判能力谈判能力供供方方谈判能力谈判能力替代品替代品或或服务服务的的威胁威胁潜潜在行业在行业新进新进入入者者替代品替代品的的威胁威胁买买方方讨讨价价还还价价能力能力供供应商应商讨讨价价 还还价价能力能力现现有竞争者有竞争者 之间之间的的竞争竞争潜在的行业新 进入者是行业 竞争的一种重 要力量，这些 新进入者大都 拥有新的生产 能力和某些必 需的资源，期 待能建立有利 的市场地位。某一行业有时 常会与另一行 业的企业处于 竞争的状况， 其原因是这些 企业的产品具 有相互替代的 性质。本行业

15、 与生产替代产 品的其它行业 进行的竞争， 常常需要本行 业所有企业采 取共同措施和 集体行动。买方亦即顾 客，买方的 竞争力量需 要视具体情 况而定，但 主要由以下 三个因素决 定：买方所 需产品的数 量、买方转 而购买其他 替代产品所 需的成本、 买方所各自 追求的目标。对某一行业来 说，供应商竞 争力量的强弱， 主要取决于供 应商行业的市 场状况以及他 们所提供物品 的重要性。供 应商的威胁手 段一是提高供 应价格：二是 降低相应产品 或服务的质量， 从而使下游行 业利润下降。这种竞争力量是 企业所面队的最 强大的一种力量， 这些竞争者根据 自己的一整套规 划，运用各种手 段（价格、质量

16、、 造型、服务、担 保等）力图在市 场上占据有利地 位和争夺更多的 消费者，对行业 造成了极大的威 胁。局限性局限性理论理论假设假设与与企业企业 所处所处的的实际实际环环境境背离背离五力五力模型模型在在不不确确定定和和 变化变化快快的的行业行业面前面前会会失效失效“五力五力模型模型”忽”忽略略了了 某某些些重重要作用要作用力力“五力五力模型模型”是是 孤孤立立的和的和静静止止的的“五力五力模型模型”忽视了”忽视了 买买方的决方的决定定性作用性作用波波特特五力五力模型局限性模型局限性三、矩阵分析模型三、矩阵分析模型BCG矩阵矩阵市市 场场 成成 长长 率率瘦狗瘦狗业业务务 DOG现金现金牛牛业业务务 CASHCOW问题问题业业务务 QUESTION明星明星业业务务 STAR高高低低 相对市场份额相对市场份额高高低低波波士顿矩阵士顿矩阵的的应应用用步骤步骤v评价评价各项各项业业务务的的前前景景 (市场增长率市场增长率 )v评价评价各项各项