最经典某知名外资企业薪酬管理制度

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1、薪酬管理制度 第一章 总则 【目的】 第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司 目标一致； 第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步 让 Niou 的员工认同、接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标； 第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动 Niou 管理团队，在尊重、认同员工的 基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的 薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码； 第二章 薪酬的价值导向 【原则】 第四条、利益结合原则： 企业发展的利益带动员工个人利益，薪

2、酬水平不仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能 力提升水平； 第五条、合理合时原则： 既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效， 也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。 第六条、动态平衡原则： 员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工 的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。 第七条、激励员工原则： 对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞 贡献者作为榜样，在 Niou 引导、倡议Niou 是一个懂得回报认同员工价值创造的管理

3、风格，在 员工内心树立良好的雇主品牌口碑； 第八条、符合法规原则： 遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好 的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。 第三章薪酬模式 【职能薪酬的三个维度】 职位等级 绩效数据 能力数据 第九条 、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权 益（职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通过职位评估确定每个 职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据； 第十条、 能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据， （能力评估是 Niou 未来建立 能力模型之

4、后，评估员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具） ，能力数据为 员工晋升、调薪提供重要的依据。在尚未建立能力模型的境况之下，以绩效数据来替代能力数据 （年终绩效评估数据） 。 第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（KPI）实际达成的分值，是员工每月 度获得业绩认同的一项重要工具； 第十二条、在职能等级薪点表上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资，它包 含职能薪资和绩效薪资的部分基数。 第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等 级内调整。实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。 【薪点表】 第十四条、按照 Niou 目前行业

5、薪酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位 价值，倡导多劳多得，在 Niou 的整体薪资水平基础上，设计职能等级薪点表 第十五条、在职能等级薪点表上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能 薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。 建议不要一步到位，考虑到开始时员工的承受能力，可先统一到 70：30 上，既 70%的固定工 资，30%的绩效工资，以后在每年的工资调整时，只调绩效工资，使之逐步达到这个比例。 第十六条、职能薪资其中包括固定薪资及绩效薪资，并各占一定的比例，具体比例见下表： 表一：固定薪资与绩效薪资比例表： 员工类别职能薪资绩效薪

6、资 高层50%50% 中层60%40% 管 理类 基层70%30% 专业类70%30% 辅助类70%30% 技术类70%30% 市场类底薪提成 制造类60%40% 【新旧薪资切换】 第十七条、套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据： 1、 员工所在职位的职位等级； 2、 新的薪点表结合公司的薪酬水平； 第十八条、 薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资； 个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。 备注： 员工类别职能薪资绩效薪资 高层现行薪资的 90% 现行薪资 10%+现行薪资 20%（公司另行支付） 中层现行薪资的 90% 现行薪资

7、 10%+现行薪资 20%（公司另行支付）管 理类 基层现行薪资的 90% 现行薪资 10%+现行薪资 20%（公司另行支付） 专业类现行薪资的 90% 现行薪资 10%+现行薪资 20%（公司另行支付） 辅助类现行薪资的 90% 现行薪资 10%+现行薪资 20%（公司另行支付） 技术类现行薪资的 90% 现行薪资 10%+现行薪资 20%（公司另行支付） 其中：薪资中线（一）为同类行业最低薪资水平； 薪资中线（二）为同类行业较低薪资水平； 薪资中线（三）为同类行业中等薪资水平。 薪资中线（四）为同行业跟随的薪资水平。 薪资中线（五）为同行业领先的薪资水平。 第二十条、 Niou 目前的薪资

8、水平定为中等薪资水平，随着 Niou 进一步发展，要吸引和留住 适应发展需要的人才，Niou 的目标薪资水平应逐步达到跟随薪资水平。 第四章第四章 薪酬框架薪酬框架 对象 要素 高层中层基层管理 技术类市场类制造类专业类辅助类 职能薪资全体员工均享 保险福利以深圳市的社会保险的交纳规定为执行依据，外地户籍员工的特殊要求另行协商 津贴 管理职位的津贴是对 延期工作时间的补偿 特殊岗位 与管理类 职位津贴 同等功能 年终奖金根据公司当年度的经营目标达成状况来决定分配数额 专项奖励总经理奖项目提成销售提成总经理奖总经理奖 奖励基金员工离职保障基金 特殊奖励公司发展特别奖金 物质性 激励要 素 长期奖

9、励股权分红 P 晋升PPPPPPPP 培训PPPPPPPP 奖励休假PPPPPPP 荣誉PPPPPPPP 认可PPPPPPPP 经济 性激 励因 素 非物质 性激励 要素 工作条件PPPPPPPP 降级PPPPPPPP 淘汰PPPPPPPP 公开批评PPPPPPPP 责 任 经济处罚 PPPPPPPP 劳动纪律PPPPPPPP 程序纪律PPPPPP P 约 束因 素 公共法规PPPPPPPP 财经纪律PPPPPPPP 企业理念PPPPPPPP 规章流程PPPPPPPP 团队绩效PPPPPPPP 【薪酬框架功能】 第二十一条、职能薪酬的等级与职位评估结果挂钩； 第二十二条、现阶段 Niou 员工

10、的保险福利，可以直接借鉴深圳市社会保险的条例执行，外地 户籍员工对在当地投保有异议者，可以协商解决支付方式，关键职位员工的商业保险，带确定了储 备人才之后再行考虑； 第二十三条、津贴分两种：一种是管理类职位和专业类职位因工作延时的补贴，包含在职能薪 点表的新点数额之内，因此不再发生加班工资；另一种是制造类职位，直接涉及到有害性工作所给 与的劳动保护的功能补偿薪资； 第二十四条、年终奖发放请参照年终奖实施指导 第二十五条、专项奖励包含三种： 第一种是回报和鼓励研发人员创造的新产品价值详见研发人员业绩评估和激励指导 第二种是回报和激励市场人员，开发新的大客户所创造的价值详见市场人员业绩评估和激励

11、指导 第三种是回报和激励管理类、制造类和专业类人员，为提高运行效率、降低成本所提出改进建 议或实施改进措施，为公司创造的价值，并按照其价值的 10%提成作为奖金（如：采取改进措施或 实施改进方案而使得公司成本降低达 5 万元，将提成 10%作为奖金） 见表： 贡献等级贡献价值额奖励手段 E5 -10 万元奖金提成 10% D1020 万元奖金提成 10%+外派培训 C20-35 万元奖金提成 10%+奖励旅游 B3550 万元奖金提成 10%+奖励家属随同旅游 A50 万以上奖金提成 10%+奖励家属随同旅游+晋升/调薪 兑现方式：不定期，即时试行。由人力配置部会同财务核算部对贡献者所创造价值

12、进行评估， 填制专项奖金核算表 ，并报总经理办公会审议。 第二十六条、奖励基金中的员工离职保障金，是公司专门为员工设置的一种保险金，为员工一 旦失去工作所提供的生活保障，参照离职保障金管理指导 第二十七条、特殊奖励是针对能够解除公司发展所遇到的障碍，比如：资金融资等所影响公司 发展的价值成果，公司除对该职位应有的绩效评估外，需要额外给与奖赏。例：融资员的薪资=底薪 +绩效工资+特殊奖励 第二十八条、股权分红 Niou 必须关注实现三年的经营目标所需要培养、储备的人才，而留住 这些人才的最好办法就是让 Niou 的事业成为他们共同愿意为之奋斗一生的事业，也就是让 Niou 的 荣辱、利益与他们密

13、切挂钩，股权分红就是一种回报长期贡献、努力进取的员工。鉴于目前 Niou 的 绩效体系刚刚搭建，人才储备和开发体系尚未建立，公司针对与职位等级在一定职级以上的人员给 予公司股份。 具体按照员工持股制度执行(需要 Niou 日后补上)。 第五章第五章 薪资调整核定薪资调整核定 【新员工薪资定级】 第二十九条、本次薪资套改完成后，新入职的员工全部按新的薪资制度起薪、转正定级和调整 薪资。 第三十条、 一般情况下，新员工试用期内薪资比该职位的正常薪资低 1-2 个职位级别。转正 后，根据转正考核成绩，进行调整（参照绩效评估的方法） 。 【转正定级】 第三十一条、新员工试用期满，参加转正考核，如可以转

14、正，由所在部门提出建议，人力配置 部根据其考核结果，进行薪资定级。 第三十二条、新员工转正考核结果与薪酬的挂钩方法如下： 表二：考核等级与转正定级的关系： 评估等级ABCDE 转正定级 转正， 薪资上调两级 转正， 薪资上调一级 转正， 薪资保持不变 延迟转正 终止试用， 解聘 第三十三条、新员工试用期表现优秀的（两个月绩效考核均为 A） ，可以提前参加转正考核， 考核结果的应用与上同。 【薪资调整】 第三十四条、转正定级后员工的薪资调整，分为正常年度调整、异动调整和特别调整三种。薪 资调整时，不考虑学历、工龄、性别等因素。各类调整须严格按下列规定进行： 第三十五条、年度调整：是公司根据员工的

15、能力提升状况、任职的实际业绩表现进行的薪资调 整，每年的 3-4 月份进行一次检讨。月度绩效业绩评估、季度绩效改进业绩评估的结果是年度综合 评定中进行“年度绩效”评估的主要依据，年度绩效评估的结果直接与年度奖金，薪资调整挂钩。 第三十六条、具体操作方法为：每年四月三十日前，人力配置部将员工能力评估结果（或年度 绩效考核成绩）汇总，并提出薪资调整的建议，填写年度薪资调整申请表 ，报总经理审批。薪资 调整在四月份的薪资额中开始体现。薪资调整的依据见表四： 表三：能力评估与薪资调整的对应关系（结合薪点表对员工的能力评估借助能力评估工具结 果进行调薪） 第三十七条、特别调整特别调整：是指因员工做出特别

16、贡献或突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突 发变化，对部分职位、部分人员进行的薪资调整。此类调整不受时间限制，每月都可以进行。但必 须由直接上司填写薪资调整申请表 ，详细说明推荐特别调整的理由和事实依据，经部门领导签字 后交人力配置部审查，总经理审批后方可执行。 第三十八条、 异动调整：指因员工职位发生变化而进行的薪资调整，不受时间限制，每月都 可以进行。由直接上司填写薪资调整申请表 ，经人力配置部审核，分管领导批准后生效。异动调 整必须以职位调动、升降为前提。 【绩效薪资挂钩办法】 表四：绩效评估等基于薪资挂钩的系数表 等级挂钩系数备注 A130与绩效总额挂钩 B110与绩效总额挂钩 C090与绩效薪资挂钩 年终绩效评估等级薪资调整备注 A上调 1 个薪点 B保持不变 C保持不变 D下调 1 个薪点 E下调 2 个薪点或淘汰 l 如暂无能力评估模型，以年终评 定成绩替代能力评估成绩 l 特殊情况需经公司高层讨论决定 D050与绩效薪资挂钩 E0与绩效薪资挂钩 【奖金】 第三十九条、奖金包括年终奖金、