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1、年度 薪资调整方案,方案目录,一、方案基本思路 二、具体实施步骤 三、方案结果评价,一、方案基本思路,1、总额确定：根据国家、地方工资调整政策及公司经营实际确定调整总额 2、一次分配：根据各经营单位或职能单位相关管理指标确定一次分配额度 3、二次分配：在公司调整原则指导监督下，由单位内部组织二次分配，确定明细方案,二、具体实施步骤,1、总额确定,（1）内部基础数据： 整理公司近三年度员工工资总额、各单位分配比例、员工平均工资、工资占成本比例、单位工资利润及收入等指标时点数及变化趋势；,1、总额确定,（2）确定调整自变指标及权重：,1、总额确定,（2）确定调整自变指标及权重： A、当地工资增长指
2、导线（以浙江省为例，本案取基准线）：,1、总额确定,（2）确定调整自变指标及权重： B、当地最低工资标准（以杭州市为例，以目前CPI形势，11年很有可能再提最低工资，本案参照13%标准）：,1、总额确定,（2）确定调整自变指标及权重： C、本企业当年利润率（依所在行业及公司经营实际而定，本案参照10%）： 根据国家税务总局企业所得税税源报表统计数据测算。各行业平均利润率测算结果如下：工业：7%；运输业：9%；商品流通业（包括批发和零售）：3%；施工房地产开发业：6%；旅游饮食服务业：9；其他行业：8。,1、总额确定,（2）确定调整自变指标及权重： D、工资成本比例：（数据来源：胡八一：三三制薪
3、酬体系设计，工资成本比例取人力成本的80%，本案参照10%）,1、总额确定,（3）确定公司可调整工资总额： 调整比例工资指导基准线12%*30%+最低工资增长线13%*20%+当年利润率10%*40%+工资成本比例10%*10%11.2% （如设置当年两次调薪机会，则单次调整比例为：11.2%/25.6%，本案采取两次） 2011年公司可调整工资总额 A2010年公司工资总额A* ,2、一次分配,（1）调整单位划分：以一定标准（例如：管理权责、职能、区域、客户群等）划分一次分配单位。,2、一次分配,（2）分配单位工资调整基数确定： 分配单位工资调整基数本单位上年度工资总额/公司上年度工资总额*
4、 2012年公司可调整工资总额 A （当然需要人力资源定岗定编、岗位评价基础强大）,2、一次分配,（3）分配单位可调整工资总额确定： 分配单位可调整工资总额分配单位工资调整基数*调整系数F 调整系数F（部门上年度目标考核系数、部门本年度经营目标系数）,2、一次分配,（4）调整系数的确定： A、上年度目标考核系数确定上年度年终奖金的考核系数； B、本年度经营目标系数本年度经营目标/上年度实际经营目标（可以根据实际情况做修正）； C、部门战略地位系数根据公司经营发展确定部门类别，确定系数： 重要战略部门，如销售业务部、生产运营部、采购中心、研发中心等，考虑系数定为2.0； 战略部门，如财务部、投资
5、部、审计部、人力资源部等，考虑系数定为1.5； 辅助部门，如行政后勤部、信息管理部等，考虑系数定为1.0,3、二次分配,（1）基本操作方式： 将员工考核奖励的权力下放给部门经理。由部门经理在人力资源部调整原则指导下对本部门员工薪资进行调整。,3、二次分配,（2）指导、控制原则： A、总额控制：本部门拟调整薪资总额不得超过可调整薪资总额，可少不可多； B、基准线控制：可考虑物价因素，确定全员调整基准额度，例如50元（可直接调整基本工资项目）；也可不予考虑次因素； C、个体控制：单个员工拟调整薪资不得超过本人上年度平均月工资的20%（视情况而定）；,3、二次分配,（2）指导、控制原则： D、比例控
6、制：单个员工拟调整薪资额度不超过本部门可调整总额的20%（五人以下部门可不受此条限制，比例可视情况而定），对于大部门，可以细分至人数比例； F、绩效控制：当年员工绩效考核结果于调整薪酬等级的对应关系。例如，考核系数在1.2以上，可参考调整等级为24级； G、程序控制：所有人员调整方案须逐级拟定、隔级审核，人力资源部有权对异常调整情况进行调查，并有权提出否定建议。,三、方案结果评价,1、上年度工资成本分析,上年度的工资成本总额，各公司、部门工资比例分布、工资变动趋势及分析、年度平均工资水平及市场地位，工资占运营成本、销售额比例等等；,2、调整依据、范围、成本分析及实施要点,明确公司调整工资参照依据、标准，确定调整的额度范围及人员、部门范围，制定详尽的成本分析模型，对实施过程中的关键操作详细说明；,3、方案实施程序计划,详细介绍薪资调整的组织计划和实施计划。,4、详细方案内容,一次分配的系数确定方式、各部门最终调整系数明细、最终可调整工资总额明细；详细员工调整明细（额度、比例）等等。,谢谢！ Thank you！,
