《KPI绩效考核办法管理制度模板》由会员分享，可在线阅读，更多相关《KPI绩效考核办法管理制度模板（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第 1 页 共 8 页关键绩效指标（KPI）体系管理办法1 目的1.1 使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。2 关键绩效指标（KPI）管理思想诠释2.1 关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。2.2 关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。2.3 关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径，执行现实目标的过程。2.4 关键绩
2、效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。2.5 关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。2.6 关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。3 关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释3.1 关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。3.2 关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施；是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。4 适用范围4.1 关键绩效指标
3、（KPIs ）的制定原则、使用方法及体系运行机制。4.2 公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。4.3 全公司以及各部门、各职位的 KPI 的制定、修正、更改。5 设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则5.1 战略目标性原则：KPI 体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI 设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI 最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。5.2 关键性原则： 第 2 页 共 8 页KPI 应是完成最 终绩效的关键 行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。为了管
4、理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标 上，一般指标数量不能超过 15 个。5.3 系统平衡性原则：公司 KPI 体系 应保持动态的相 对平衡，即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来 牵引性指标的平衡。企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻 求平衡中体现。5.4 因果逻辑性原则：KPI 体系必须体 现“ 目标 行为结果”之间的因果逻辑关系，各层级目标是公司追求愿景的结果，是行为策略的指南，它们的逻辑关系就是行 为策略必须为目标服务，行为的结果必须趋向公司愿景的结果，行为结果是目标实现 的必然。5.5 一致性原则：
5、KPI 体系为处于不同 层级和执 行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准，KPI 对于完成公司绩 效，其指向是一致的。5.6 价值性原则：KPI 体现了公司价 值创造原则 ，体现公司价值创造的逻辑关系。6 关键绩效指标（KPI）体系运行流程图的关键绩效指标的运作基本原理是采用的 KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的。具体的 KPI 体系运行流程见下图：方法步骤（Method Steps）PLANDOCHECKACT愿景/ 战略目标的诠释关键结果领域的确立和诠释关键绩效指标的确立和诠释KPI的管理方案基于各层级KPI及目标的行动计划具体的业务行动P回顾/检查/考核C改进和激励业务
6、行动PDCA 运行流程图（1）d a 第 3 页 共 8 页C第一月 第二月 第三月APDCA 运行流程图（2）公司级计划（公司领导）部门级计划(中心、部门领导)职位级计划（基层员工）制定计划公司年度/季度计划部门季度/月度计划行动策略/方案 考核/回顾考核/回顾绩效考核表绩效考核表行动策略/方案按计划 /方案执行 PLANDOCHECKACT按修订计划/方案执行按修订计划/方案执行P DC APD职位月度行动计划(方案)KPI 运行流程图（3）方太企业愿景/使命财务 学习与成长组织客户关键结果领域相关责任中心绩效职位绩效战略业务单元结构核心价值流程部门核心流程方太厨具战略目标及行动策略KPI
7、 检测指标结果 过程 投入KPI 检测指标结果 过程 投入KPI 检测指标结果 过程 投入责任中心/部门绩效目标职位绩效目标 第 4 页 共 8 页7 关键绩效指标（KPI）管理团队7.1 KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责，绩效管理委员会由人力资源部、财务部、企管部等部门共同承担日常工作，形成具体的 KPI 管理执行机构。7.2 KPI 管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为：7.2.1 参与企业战略目标、策略方案的制定（主要负责人员）7.2.2 负责组织目标的分解7.2.3 负责 KPI 的制定、修改、调整7.2.4 负责 KPI 系统的正常运作以及负责对 KPI 系统运作状况
8、实施监控和考核7.2.5 负责反馈意见的收集、归纳，并负责编写 KPI 运作分析报告7.2.6 负责考核结果的收集、数据处理、调整7.2.7 负责编制考核结果报告7.2.8 负责解释、答疑工作7.2.9 负责对考核流程的修改和审批7.3 KPI 管理团队的权限：7.3.1 制定、修改 KPI 权7.3.2 KPI 体系组织实施、监控权7.3.3 KPI 的解释权7.3.4 KPI 运行结果的报告权8 关键绩效指标（KPI）及其目标的设定8.1 公司级 KPI 的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标，它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径，能清晰地反映企业的战略意图和行动策
9、略。8.2 的 KPI 体系分为企业级 KPI、部门级 KPI、职位级 KPI，它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。8.3 不同层级 KPI 的关系：下级 KPI 是上级 KPI 的关键输入信息，下级层次的 KPI是上级层次 KPI 的“因” ，上级层次 KPI 是下级层次 KPI 的“果” ，企业的 KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统，构建成了一个有机的价值创造网。8.4 的 KPI 体系中，无论是高端（公司级）KPI，还是低端（职位级）KPI，在确定其具体目标时应遵循 SMART 法则： 具体的 SPECIFIC 可衡量的 MEASURABLE 可
10、达到的 ATTAINABLE 相关联的 RELEVANT 基于时间的 TIME-BASED 第 5 页 共 8 页KPI 体系关联图企业目标关键驱动因素流程职位贡献 1流程职位贡献 2流程职位贡献 3关键结果领域 部门（SBU ）1部门（SBU ）3部门（SBU ）2关键成功要素关键活动贡献责任中心企业级 KPI 关键结果领域 KPI 部门级 KPI 职位级 KPI9 关键绩效指标（KPI）体系的应用9.1 KPI 是实施战略管理和价值管理的工具。9.2 的关键绩效指标体系是通过 KRA、策略地图和 SCOR 法在组织中加以运用和实施管理的，这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标
11、组合起来，而是在的使命驱动下，以的战略目标为导向，透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。的 KPI 体系通过 KRA、策略地图和 SCOR 法全面地诠释企业的使命 /愿景、战略目标，并采用科学的方法将之具体化和可度量，KPI 体系具体表现了如下战略管理意义： 澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标 沟通和连接各层级策略目标以及量度 规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据 加强了策略行动的反馈，并促进组织的学习与成长 强调跨部门连带责任，促进跨部门的协调，不迁就部门的可控性和权限9.3 的 KPI 体系是组织日常管理、绩效管理
12、和评价中的核心工具组织的 KPI 体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点，并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆，能够为激励组织成员提供依据。因此，依据 KPI 体系实施管理，能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标，同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求，促使组织成员向受到组织激励的方面努力。KPI 体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标行为结果”的关系，这也是运用KPI 实施管理应关注的： 目标：目标 = 指标 + 时间 + 程度一般来说，指标关注全面性、均衡性，而目标则强调阶段性并突出重点。 结果：结果是在策略
13、的指引下，通过努力的行动所表现出的目标程度。 指标：指标是反映目标关键要素的逻辑结点，是衡量结果相对于目标程度的标杆。基于 KPI 体系的运用原理，建立相应的绩效评价体系（另参见绩效管理办法 ） ，以 KPI 为核心，对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价， 第 6 页 共 8 页并在评价的基础上进行合理的价值分配（另参见绩效管理办法和相关薪酬管理办法） 。9.4 的 KPI 体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控，届时得到目标的结果，作为对目标达成情况的评价。在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时，可根据该责任中心的 KPI，编制相应的KPI 系统运行检测记分卡 ，其中，必须设立改进目
14、标的指标，而且应具有相对较大的权重，体现目标导向。权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。综合各个 KPI 指标的实际绩效，得到对责任中心/ 部门的综合评分，对应四个等级。评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效，可作为责任中心/ 部门的考核重要参考。在对员工个人进行考核时，应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩，即组织绩效越高，个人绩效应适当提高，并增加个人高绩效等级的比例，反之亦然。详见方太绩效管理制度 。9.5 的 KPI 体系的正常运行必须反映在分析与改进上企业必须定期编写关键绩效指标分析报告 ，企业必须建立绩效分析报告体系，每月/季度、半年、年度可根据 KRA 和 KPI
15、的指标结果提供绩效报告，自下而上层层汇报，自上而下层层检查，发现公司运行问题，及时予以改进。的 KPI体系规程：9.5.1 的 KPI 体系的构成是由企业目标、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI、职位 KPI 构成，相应的层级对其 KPI 负责。9.5.2 对于关键结果领域、公司级 KPI、事业部或部门级 KPI 由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。职位级 KPI 则由绩效管理委员会的 KPI 管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。9.5.3 的 KPI 的运行周期为一年，一年中设三个审视点（一次/季度） ，审视点周期为 7 个工作日，审视期内通过有组织的（绩效审评会）战略性审视可对部门级、业务单元级以上 KPI 进行修改、调整，其幅度在 20%以内，强调执行目标的持续性。年终审视期为一个月，可对 40%60%以内的 KPI 实施修改，以此保持战略性目标的继承性，调整的 KPI 应符合当前的战略需要和环境的变化。9.5.4 部门以上级 KPI 的指标赋值，常规上可以引用计划目标、挑战目标（必要时可增加奋斗目标）的目标层级概念，计划目标值调整审视
