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1、三维度推行绩效管理,培训讲师：邱明俊,二00八年八月二十四日,检验公司绩效阶段,一套经过验证的成功模式三维度绩效管理从战略维度如何推行绩效管理从文化维度推行绩效管理从基础管理维度推行绩效管理绩效模拟的驻足思考问题、问题还是问题成功案例分享,目 录,什么是三维度绩效管理为什么要推行三维度绩效管理三维度推行绩效管理的关键保障三维度绩效管理中的角色分工正确的绩效导向三维度绩效管理更注重行业的特点,第一讲 三维度绩效管理导入,个人分享,人人都不愿意被考核,但都愿意考核别人 人人都愿意学习,所以绩效考核要导入 部门经理衡量管理的基础是否有企业推行绩效 不要忽略企业的基础,绩效考核一定要本企化 绩效考核课
2、听得多了困惑 务实的,懂得变通的,总经理有正确导向的企业成功了 没有绩效面谈与沟通 如何解决问题 绩效管理是一种工具，要考虑人的因素,什么是绩效管理,互动：绩效管理与绩效考核的关系,绩效管理就是上司与下属进行绩效计划、绩效考核、面谈沟通、结果运用的双向沟通绩效循环过程。从而帮助下属不断提升个人绩效业绩和工作能力的管理方式。,一把手工程三个总经理的故事 组织保障 HR要成为内部的绩效专家 要获得各层级管理者（中层）的支持 简单 循序渐进 体系完善 把形式做足 正确的绩效导向（又快与又好）,绩效成功推行的关键保障,绩效考核中的角色分工,设计人 组织协调人 内部专家 系统维护与监督人 考核结果的运用
3、人,目标设定人 主导人 决策人,目标设定人 信息反馈人 考核执行人 建议人,参与人 被考核人,战略分解会及召开程序确定关键绩效领域以MBO法设定目标指标的分类指标设定标准实战问题,第二讲 从战略维度推行绩效管理,战略分解会及召开程序,设备设施,客户市场,月度目标,现状分析,年度目标,目标分解构想,确定关键绩效领域,市场/客户角度维度： 1、满意度达90%以上 2、加强人才队伍建设 3、市场占有率 4、提升品牌的影响力 5、-,学习成长角度： 1、全面提升员工的能力 2、对行业的研究与把握 3、营销网络建设 4、新产品研发数量 5、-,财务角度： 1、销售额 2、周转率 3、净利润 4、现金流
4、5、-,内部流程： 1、提升管理运作效率 2、流程的建立与优化 3、制度建设 4、加强部门间的协调 5、-,以MBO法设定目标,依据公司整体战略和组织目标将各项管理工作分解为有计划、有组织、有行动的高效的管理活动，以激励员工共同参予，落实组织和个人目标的过程。通俗理解：目标就是做什么、做到什么程度。,将企业的价值与责任传递转移给了员工 通过自我控制与管理代替上级控制管理,目标管理的意义,目标管理的特征,共同参与制订目标 与高层一致 可衡量 关注结果 及时反馈与辅导 约定的承诺评估绩效,如何理解目标管理,从上向下做,从下向上做 下属目标之和要比部门目标略高一些 目标要跳一跳能够得着 激励能够达成
5、不敢想的目标 没有目标就用自己的目标 没有行动的目标就是空想 不要为做不到的事迷茫,以价值树进行KPI指标分解,什么是KPI,K：KeyP：PerformanceI：Indication,指标的分类,可以是特性 准确性 及时性 可靠性- 一系列结果性运作 完成 认可 批准 同意 通过-,一种物理单位或结果 台数 人次 百分率,定性：,定量：,指标的分类,战略指标的设定,战略发展目标,文化价值观,愿景,建立并持续优化流程和制度,全面提升员的能力,对行业的研究和把握,新产品开发数量,营销网络建设,提升公司的可持续性发展,加强部门间的协调,加强制度建设,加强人才队伍建设,获取最大资产收益,流程的建立
6、与优化,提高市场占有率,提升客户的满意度,周转频次,加强技术创新,提升管理运作效率,关注财务收益,增加销售收入,全面提升服务意识,提升品牌影响力,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,思考一： 考核的是不是K? 考核如何量化? 考核以后大家更分裂了怎么办? 指标是不是越多越好？ 如果是公司级指标但不可控怎么办? 思考二:绩效设计中的假设理论 人人都考100分怎么办? 发生这个问题他不说怎么办?,实战问题,依据部门职能选取考核指标依据岗位职责选取考核指标如何确定考核指标的难度完善绩效指标库,第三讲 从基础管理维度推行绩效管理,指标设定标准,时间 成本 支出费用的数额 实际费用和预算的
7、对比 质量 产品合格率 客户投诉率 数量 接听电话的数量 约见客户的次数 上级交办,指标设定示例,使用精确的，描述性语言 2007年度完成销售任务3个亿 使用积极的动词 增加、提升、完成、实现等 明确有衡量标准 降低10%的运营成本,不允许使用形容词 例如：了解、认识、熟悉等 复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内”,正确,错误,指标要点： 1、要什么考什么 2、能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化 3、员工达成一致 4、具有一定的挑战性,指标设计模版,时间,成本,质量,数量,上级交办,及时性,降低率,成效性,金额,达标率,时数,计划完成率,达成率,依据部门职能、岗位
8、职责选取考核指标,绩效指标检测与归类,如何设定指标的考核周期,月度,研发周期,生产周期,周,年度,季度,指标的权重设计演练,A,B,C,D,关键指标,如何确定考核指标的难度,难与易,行业数据,绩效模拟,历史数据,权衡评估,统计分析,基本和挑战,案例：唐僧的月度绩效考核,建立绩效管理指标库,实战分享：工具方法善用不误用,赞成,不赞成,自然分布 上下级考核 下属总结或沟通适度就好,强制分布 关联考核 360度考核 下属自评 越级考核,思考： 基础体系不顺畅能不能进行考核? 不能说服高层怎么办? 目前有些工具方法已经在推行且已有负面的效应怎么办? 如果大家只关注考核指标怎么办? 绩效考核走入误区怎么
9、办？ 如何激发各部门的参与 如何保障数据的真实性 -,实战问题,文化要素的释义与解析如何基于文化分解能力素质指标能力素质指标库的建立与应用,第四讲 从文化维度推行绩效管理,文化不同绩效不同,力度不同,文化的力量,方式与策略不同,力度不同,指标不同,文化要素的释义与解析,成为行业领跑者,愿景,价值观,使命,为上下游客户服务,能力要求：责任心、成果导向、执行力 行业专业知识、客户服务意识,能力要求： 团队合作、沟通能力、学习 能力、创新能力,创新,-,专业,-,通过建立能力素质模型设计能力素质类指标,服务意识,公关能力,沟通能力,专业知识,协调能力,团队合作,分享:能力素质中的特质,各岗位序列能力
10、与行为描述,成功推行能力素质评估的三种模式,反省会,答辩会,委员会,思考： 文化类指标如何量化 考核后大家不和气了怎么办? 公司目前没有文化体系怎么办? 能力素质指标要考多少个? 人员的能力素质达不到企业的要求怎么办? -,实战问题,绩效推行中如何明确总经理的期望公司绩效推行计划全面实施绩效前必须做好的三件大事绩效模拟发现的五大类问题绩效与薪酬的对接员工关注的焦点,第五讲 绩效模拟的驻足思考问题、问题还是问题,绩效推行中如何明确总经理的期望,达到什么样的效果,为什么要推行绩效,问题处理的度,问题:与总经理沟通存在的主要问题?如人员不胜任怎么办?,公司绩效推行计划,全面实施绩效前必须做好的三件大
11、事,绩效模拟发现的五大类问题,管理基础,绩效技 术问题,理念问题,责任问题,管理瓶颈,绩效推行拿来就用的十二个技巧,一、先做激励后做绩效 二、让制度转起来 三、用数据说话 四、学会定规则 五、获得一把手的支持：学分制、证书 六、先做计划兼顾变化 七、借力使力不费力 八、由点到面、由内到外 九、关注关键人物的影响力 十、为他人着想 十一、把自己的意见变成大家的意见 十二、造势,绩效的述职会、现场会及专题会,绩效的述职会 现场会 专题会,成功模式分享绩效学分制、证书,如何进行总额控制 拿出薪酬的哪个部分进行考核 绩效与薪酬的比例 财务无法统计数据怎么办 绩效奖金如何发放 -,绩效与薪酬的对接员工关注的焦点,第六讲 三维度绩效管理全案分享,绩效手册绩效制度绩效指标库全案分享,完全绩效手册,第一章 绩效管理总则 第二章 绩效管理组织 第三章 关键KPI指标（KPI）的建立 第五章 能力素质软性指标体系建立 第四章 部门绩效管理 第五章 员工绩效管理 第六章 特殊考核 第七章 绩效工资确定 第八章 绩效考核KPI结果运用的形式 第九章 能力素质考核结果运用的形式 第十章 绩效管理沟通与改进 第十一章 绩效考核申诉机制 第十二章 末位警告与淘汰机制 第十三章 考核者训练与责任 第十四章 附则 附件一：绩效考核中常见的问题及答案 附件二：绩效管理表单,管理创造价值,
