方针管理课程正式版

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1、,方 針 管 理,李保珠 經理 PCEBG/MIBG/DT(II) 2005.11.30,第一章 方針管理簡述,方 針 管 理 簡 述,方針管理之含義,方向性的 策略 超越 REEngineering 管理方式,方 針 管 理 簡 述,方針管理之意義,方針策定、展開、實施、修正(必要時)等PDCA之過程, 其目的在調整企業之使命, 並使全公司努力之目標方向(策略)及手段(方策)皆一致.,目標、方向、手段一致的突破與創新.,團 隊 領 導 的 構 成 要 素,團隊的領導,願 景(Vision),願 景,將來的卓越表現,有價值的事 長期規劃性質,使命(Mission)-願景具體描述,使 命,對誰誰

2、 ( Whom ) 在哪里 ( Where ),方向、時機、程度,策 略,達成當期目標之主要手段 中期策略當期應實施之重點項目 希望提升突破體質之重點項目,方 策,行動計劃,行動計劃,方策 實施項目 管理項目 目標值,存在目的 標語化,做什么 ( What ) 為什么 ( Why ),責任者 進度 預算No.,方 針 展 開 循 環 圖,情境與文化,SWOT,分析,產生策略,價值,CCF/KPI,構面策略目標,關鍵指標（目標值）,定期檢討再規划,信仰,行動計划,每人的參与,預算,Do the right thing,Do the thing right,做對的事,事情做對,Do the rig

3、ht thing right,願景 使命,方 針 管 理 與 企 業 管 理,企業管理能力之發展過程,生產管理,財務管理,行銷管理,國際企業管理,技術管理,方針管理,年代演進,方 針 之 認 識,方針之組成,方針: 為公司或事業部努力之大方向,+ 中期策略當期應實施之重點項目 + 希望提升突破體質之重點項目,目標: 目標項目+具挑戰性之目標值(目標值=預估值+/-),方策: 達到當期目標之主要手段,方 針 之 認 識,方針之簡例,目標:,營業額: 150億,方針: 強化新產品開發體制拓展歐市,方策:,利潤 : 15 億,*,充實新產品開發品質、成本、交期管理體系加速運作, 以提高營業額之獲利力

4、.,尋求歐市新據點及合作對象,提升歐市營業額,取得ISO 9000認証以利歐市拓展,*,方 針 之 認 識,方針種類,短期方針: 一年以下,中期方針: 25年 (視公司規模而定),長期方針: 5年以上,方針管理與日常管理,差異,日常管理: (穩定中成長),方針管理:突破、改造、創新、前瞻,方 針 之 認 識,日常重點工作範圍,日常重點工作=日常點工作+方針管理重點工作,管理比重,日 常 管 理 與 方 針 管 理 之 差 別,目 標 管 理 與 方 針 管 理 差 異 簡 例,第二章 方針管理推動,方 針 管 理 之 階 段 展 開,方針管理之PLAN最能表現出公司或部門規劃之能力,重視計劃之

5、體質, 共分四大階段:,第一階段: 方針策定,S1 現況分析(Where We Are),S2 策定具挑戰性之短、中期目標(Where To Go何去),S3 絞出具突破性、改造性、前瞻性之方案(How To Go何從),S4 檢討方策對目標之貢獻度與關連性,各財務報表、成本報表、非財務類管理項目,顧客滿意度等現況,內外部SWOT綜合分析,方針展開,絞出,絞出,展 開,展 開,a. 營業額48億 b. 降低庫存40% c. 縮短交期30%,目標,a. 拓展歐市、日市 b. 以新產品突破營 業額,方案,a. 拓展歐洲據點提 歐市 營業額 b. 加強NP銷售提升NP Sales c. 加強新客戶開

6、發, 擴大 業基 d. 貫徹Made to order,降低 呆滯品,方策,a. 營業額20億 b. 降低呆滯成品 庫存50%,目標,第二階段:方針展開(依目標展開及方策展開將上一層方針展開至下一層),方 針 實 施 計 劃,將各級(廠,部,課)方策項目之責任者、管理項目、目標值、實施時間,作成計劃表,第三階段:方 針 實 施 計 劃,实施计划表之参考样本,方策,管理 项目,时程计划,目标值,担当者,Q1 Q2 Q3 Q4,课 方策之实施计划表,方策,实施项目,时程计划,担当者,1 2 12,课 目标、方策之实施计划表,管理项目,目标值,第四階段:編制預算,編制預算,各級(廠,部,課)單位依據

7、方針展開之需求編制年度預算，以保証方針管理之推行,方针的实施,1.各單位依據方針實施計劃表進行方針管理推動。 2.各單位定期檢討目標達成情況和方策實施情況。 3.在實施目標管理期間,計劃有實際出現重大偏離時,應適當修正目標。,方针实施的評價,各級(廠,部,課)單位依據方針制定目標查核表,目标查核表樣本,季 月 比 较,方针实施的評價,各級(廠,部,課)單位依據目標查核表做交叉評核,定期舉辦目標成果發表大會檢討方針目標達成情況,方针实施成功之道,1.任何周全的计划皆必须经过努力的实施，方能产生效果。 2.方针管理必须要相当长的时间才能成熟、成功。必须经常不断的PDCA才能有所成效。 3.方针管理

8、要有效实施，必须具备良好的日常管理及标准化，以及充分的教育。 4.方针管理与日常管理的PDCA循环是相同的，要确实的去不断转动，才有效果。,第三章 方針管理實務, 願 景(Vision)-企業將來的卓越表現,企業願景制定,展望性質-组织在未来五年、十年或十五年，最终想要成为的样子。 符合經營使命-其进一步的详释。 鼓舞人心的-不仅可以起引导作用，更要能激起员工共同的热情。 简洁的-像星巴克（Starbucks）的2000年，2000家分店,企 業 願 景 分 享（1）,百略醫學企業願景 透過Microlife所提供的產品與服務，讓全人類有能力來 管理並提昇自我的健康。 百略，是您一生最佳的夥伴

9、。 我們要在2008年成為民眾居家照顧產品的最佳選擇。 我們要在2010年成為民眾尋求提昇全面健康方法的最佳選擇。,企 業 願 景 分 享（2）,CHIPBOND公司願景 在2003年成為世界級先進封裝大廠。 在2003年成為國內外客戶的第一選擇。 立志成為模範企業公民。,企 業 願 景 分 享（3）,群光電子願景 維持世界級製造工廠的領導地位,始終貫徹“全面 性客戶滿意,永無止境改進及革新”的企業精神,不僅注 重產品質量的提高及改進,同時重視員工素質的提昇以 及企業文化的建設.公司將提供各類型的學習機會,激勵 員工積極提昇各類專業及管理水平,並鼓勵及幫助員工 參加業餘學習,以提高文化水平.,

10、企 業 願 景 分 享（4）,SIS公司願景 將與世界各地通訊大廠合作，如以色列的ECI,RadioTel,美國的ComGate, Quick Eagle Networks 等公司,提供最先進的技術及產品。 積極爭取有意建置骨幹網路系統基礎建設的潛在客戶如三家民營固網業者、六家民營行動電話業者、五家國際海纜光纖網路公司(International Submarine Fiber Optical Network Gateway Company)與新的ISP(Internet Service Provider) 。 掌握通訊核心技術，加強研發新一代寬頻網路接取產品，提高自有產品營收比重。 除加強外

11、銷業務外，並極力爭取成為世界通信大廠有關CPN(CustomerPremisesNetwork)產品之OEM/ODM 或 OPM (Ownership Product Manufacturing Partner)主要夥伴。,前次課程分組願景 (1),前次課程分組願景 (2),前次課程分組願景 (3),企業SWOT分析,进行SWOT分析，就是要在内部环境中归纳出公司本身的优势（Strength）与弱势 （Weakness），以及在外部环境的分析中找出竞争的机会（Opportunity），并瞭解本身所面对的威胁（Threat）。 1.优势（S）：公司内部有利于达成公司目标的资源或各方面的能力或实力

12、。特别是在技术、设备、产品、通路、管理、制度等等方面的长处。 2.弱势（W）：公司内部不利于达成公司目标的限制、弱点或缺失。可能在技术、设备、管理、市场上较竞争比对手弱。,企業SWOT分析,SWOT案例分享-A汽车零件厂SWOT分析,3.机会（O）：企业外在环境中任何对公司有利的状况，对公司来说均有可能是一种机会。如能善加利用，则对公司产品销售、市场扩增会有很大的帮助。所以，公司应在经济的发展中，针对本身行业以及新市场、新技术与新产品中去找对自己有利的机会，并善加利用。 4.威胁（T）：企业外在环境中任何对公司不利的限制或状况，可能会损到公司的发展或策略效果的都可能对公司威胁。比如经济不景气，

13、竞争对手有更好的技术并推出更受欢迎的新产品，等等。,A汽车零件厂内外部环境之各种影响变数,社会环境,社会大众之环保意识,政府之环保政策,竞争对手之策略,市场占有率,市场环境,产业环境,产业结构 人力状况与水平,劳力供需状况 政府的劳工政策,内部环境,政治环境 社会之价值观,消费者之购买力,政府之教育政策与作法,新产品及同品之竞争,股东之支持 竞争对手之 实力,新技术之发展,产业界之技术能力 协力厂供给能力 政府之产业政策,劳工意识 工会法令 相关法令,顾客之反映情况,消费者之偏好,政府之金融、租税政策 政府之财经决策与推动,国内外经济情况 国内之工业水准,组织结构与运作 公司资源之运用 人力结

14、构与运用 企业文化 技术能力 产品之竞争力,A汽车零件厂为进行方针管理所做之内部 环境分析(范例),A汽车零件厂配合内外部环境分析之后的 SWOT分析,第一小組之SWOT,組員李建軍李德順李貴深劉海旺,第一小組之SWOT(續),第二小組之SWOT,組員余常福鄧磊彭燕軍穆映紅任澤軍唐首超鄒濤,第二小組之SWOT(續),第三小組之SWOT,組員石東白趙明亮周文後謝小兵葉劍武,第三小組之SWOT(續),第四小組之SWOT,組員張啟國黃常友魏星林善佑李碩,第四小組之SWOT(續),第五小組之SWOT,組員張劍波鄧磊閻潘吳維箭劉文巍雷振球方雷,第五小組之SWOT(續),第六小組之SWOT,組員白伶敏胡國

15、方張聃張籠鄭賢章,第六小組之SWOT(續),SWOT分析總結,SWOT分析總結,A汽車零件廠中長期目標表,A汽車零件廠方針管理策略表,A汽車零件廠方針,A汽車零件廠制造部中長期目標表,A汽車零件廠制造部制一廠目標/策略展開表,A汽車零件廠制造部制一廠目標計劃查核表,8D,A汽車零件廠制造部制一廠2001年 MANAGEMENT COCKPIT,A汽車零件廠制造部一廠2001年方針管理績效評分表,績效評分表計算基准,1指標越大效果越好的指標,完成率=1+(實際值目標值)/目標值,得 分=完成率*指標權重*100,2指標越小效果越好的指標,完成率=1+(目標值實際值)/目標值,得 分=完成率*指標權重*100,完成率=200%時以200計完成率=-200%時以-200%計,THE END Q&A,