药品代理制转型后商务管理

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1、药品代理制转型后的商务管理药品代理制转型后的商务管理随着药品流通环节价格监管机制的日益加强，处方药品底价代理制销售模式必将转型。转型有两个方向，一是转向直营办事处销售管理模式，二是转向佣金制代理销售模式。站在药品销售推广的管理角度来看，这两种销售模式的一个共同特征都是由生产企业管理商业配送企业，与底价代理制时代由代理商管理商业配送企业恰恰相反。 在底价代理制时代，药企也有商务管理部门（例如商务部） ，或由销售部（或招商部）销售内勤来负责商务。这个时期的商务管理基本停留在对代理商的发货、开 票、回款等事项的记录。因此，我们说底价代理制时期药企的商务管理基本上属于一种“记账式商务管理” 。因为在这

2、一时期，代理商需要首先支付货款，药企在收到货款后才会给代理商发货。换句话说，货物从药企发出后，货物的所有权实际上不属于药企，而是属于代理商。因此，在底价代理时期，由代理商选择配送商业、 管理配送商业、负责商业回款是很自然的事情。 佣金制代理销售模式是绝大多数底价代理制企业销售模式转型的必然选择。于是，不少企业开始增加商务管理人员，试图从代理商手中接管对配送商业的管理权。然而，药品流通环节的商务管理，绝非是增加几个商务经理那么简单。药企要想在代理模式转型后成功管理好药品流通与配送环节，需要从以下几个方面做足功课。第一， 商务管理人员的储备。 有一点我们应该清楚，招商管理人员不等于商务管理人员。底

3、价代理制时期，招商管理人员的主要工作内容是招商和市场开发，其次是物流秩序管理，最终的目的是 完成辖区内销售回款任务。这个时期的回款不是商业回款，而是代理商（包括机构代理商和自然人代理商）的底价回款。因此，招商管理人员并不熟悉配送商业，也 不完全清楚现有配送商业的市场覆盖能力、商业信誉、运行机制等，更不具备商务管理素质和能力。 商务管理人员从哪里来？笔者认为，无非有两个途径。一是重新招聘熟悉当地销售市场的、从事过商业管理的人才；二是从现有的招商管理人员中转岗而来，这对于基本完成招商布局的企业来讲，应该是一个合适的选择。第二， 掌握好商业接管的时机。 不是说佣金制代理一旦实施，现有的全部配送商业都

4、应该一刀切由公司派驻的商务管理人员立刻接收配送商业的管理。一方面需要给代理商的一个心理适应期，另一 方面企业商务管理人员也不可能同时期一步到位。对于公司产品现有配送商业数量不多的省区，药企可以在高开票后及时接管商业；对于现有配送商业数量比较多的 省区或地区，可以部分委托现有代理商代管。在委托代理商代管的地区，药企应该在委托书上明确说明配送商业的回款必需回到药企指定的账户，代理商与配送商业 签订购销合同必需更换成药企统一印刷的购销合同版本。因为，在当前招标期内，一般选定配送商业无法更改。只有等到新的招标期开始执行，所有的配送商业都是由药企挑选的，这时药企完全控制配送商业就比较容易顺理成章。 第三

5、， 配送商业与代理商资源的整合。 营销模式的转变，不可避免涉及到代理商的资源整合与商业资源的整合。企业整合市场的目的是减少管理成本，实现规模化销售。在一类销售地区（经济总量大、回 款周期短） ，企业也许愿意在二级市场（地区级城市）直接选择一级配送商业，通常 1 个省一级配送商业保持在 810 家左右，以保证药品的快速配送；在二类销 售地区（经济总量较大、回款周期较长） ，企业会在部分二级市场直接选择一级配送商业，其它二级市场选择转配送；在三类销售地区（经济总量小、回款周期 长） ，企业很少在二级市场选择一级配送商业，基本上是在省会城市选择 12 家一级配送商业，其它地区选择转配送。因此，底价代

6、理时期遗留下来的多个代理人 各自选择的配送商业必然需要进行资源整合。 企业对代理商的整合，是底价代理制转型过程中代理商普遍担心的问题，尤其是对于省级代理商或多个地区级代理商。笔者在多种场合就被省级代理商 或地区级代理商直接询问过我的看法。有一点代理商朋友应该明白：执行佣金制代理制后，企业和代理商各自之间依然存在着优势和劣势，依然需要相互利用、取长 补短。换句话说，如果原来的省级代理商或地区级代理商在企业执行佣金制代理后，不能利用自身的优势去弥补企业的劣势，那么你就有被取消代理权的危险。代理 商有哪些优势？或者说你是否具备了这些优势？比方说，产品代理走向专业化（包括推广形式的专业化、推广手段的专

7、业化、推广队伍的专业化；代理产品领域的专 业化等） ，越来越多的有实力的代理商开始专业代理某一个领域的药品，组建专职学术推广经理带领销售代表开发市场、临床学术推广等。代理商所做的这些工作恰 好弥补了大多数药企目前非常想做而一时半会有无力做到的事情。试想，对于这样的代理商，企业怎敢、怎能、又怎舍得取消其代理权呢？！ 第四， 配送商业的选择要素。 这些年，医药商业企业兼并重组的步伐从未间断。16000 多家医药商业企业中 90%是地方性的小型商业流通企业。国家对医药流通商业发展的“国策”是鼓励 兼并重组，提高行业集中度。商务部计划在“十二五”期间内形成 13 家年销售额过千亿的全国性大型医药商业集

8、团，20 家年销售额过百亿的区域性药品流通企 业，使得医药批发百强企业年销售额占总药品批发总额的 85%以上。对此，药品生产企业必须有一个清醒的认识。 在底价代理时期，很多药企对配送商业的选择基本上听命于代理商，因为商业回款周期与信誉、市场覆盖范围 、协助招标与市场开发能力等因素与药企没有直接的利益关系。然而，在佣金制代理时期，这些因素是药企不得不作为选择配送商业的首要考量因素。 第五，商务管理。 新时期的商务管理，应充分利用信息化的管理工具，针对包括物流、资金流、商业客户资质评估与分类、应收帐款管理与客户信用授信额度、客户库存、商业返利与客户服务等众多项目在内的客户关系管理（Customer

9、 Relationship Management，CRM）体系。认真协调好一级配送商和二级分销商之间的价格与利润之关系，维护市场良性发展，避免跨范围销售。商务管理体系的建设是实现产品销售渠道良性运转、产品供应与服务高效化的有力保障。重磅：医药行业风雨飘摇，代理商何去何从？2016 年国家食品药品监督管理总局“关于整顿药品流通领域违法经营行为”公告出台史上最严格最残酷的清理个人挂靠走票行为的清理席卷全国，随着国家越来越规范化的管理个人代理商已经面临绝境如果不思变那么将会注定被淘汰。目前，摆在所有个人医药代理商大军面前的路有四条：升级为药企业主、转做经销商、被药企收编为正规军、回归代理商的本质。四

10、种种转型方式：1、经销商，2、佣金制，3、专业推广公司，4、转型为医药企业办事处！第一种：升级为药企的业主，利用新版 gmp 认证即将到期的时局，有资金实力的医药代理商可以收购那些拥有具备市场潜力的产品却无资金改造的中小企业，或实施技术转让，改变身份，做自己企业的主人。第二种：经销商，出钱从厂家进货的个人，他们通过买进卖出获取“价差” 。那些有资金实力的代理商可以转变身份注册或收购医药公司，做普药物流和零售药店配送。第三种：被药企收编为正规军对于实力、规模较小的代理商，可以被原东家或其它药厂收编为办事处，做区域市场的办事处经理或医药代表，发挥其地缘优势、拓展业务。第四种：佣金制代理商代理厂家打

11、理生意(不是买断厂家产品)，通过授权代理经营行为获取厂家一定额度“佣金”的商人。当前医药代理商是“代理”与“经销”兼而有之，或双重属性兼具。在药品出厂价格调查、七部委联合打击发票违法行动、两票制可能蔓延全国的形势下，走佣金制代理销售模式就成为绝大多数制药企业的必然选择。前四种去向，不是大多数代理商所能并愿意选择的。回归代理本质，调整产品结构，转变赢利模式，是准备继续在代理道路上“一条路走到黑”的代理商们不得不认真思考的现实问题。接下来这一种方式应该是大家最乐于选择的专业终端服务维护商：有专业化的销售代表、专业化的推广代表、专业化的服务理念，在某一特定的区域市场能够代表生产企业提供专业化的营销服

12、务。专业化的代理商不再是靠赚取药品进销差价和/或洗票税款，而是通过提供专业化服务，从药品生产企业赚取合法的代理佣金。专业终端服务维护商将向两个方向发展，一是大型普药代理商，他们将依靠品牌、资金、渠道和规模的优势不断发展壮大，并最终走向经销商领域。二是新特药品专业化代理商，这类代理商将依赖团队、理念、产品和品牌在某一细分医学领域、特定区域市场笑傲江湖。这里我想特别强调“产品” ，它是特指某一细分医学领域的产品或产品线（在百睦鑫惠来说就是特指生殖健康领域产品） 。未来，无论医药市场如何风起云涌、变化多端，专业终端服务维护商必将继续成为未来药品市场代理制的中坚力量。这些专业终端服务维护商往往具有外资

13、企业或国内大型药企的专业销售背景和工作经验，擅长建立起自己的专业化推广队伍、专业化销售队伍，通过长期、专门从事于某专科领域的高端产品的销售和推广，与特定区域的资深专家建立起良好的人际关系和广泛的社会资源，在药品营销市场中将获得长足的发展。那么怎么样去转型到专业终端服务维护商？第一，调整产品结构。就像一个国家或一个地区调整产业结构那样，专业终端服务维护商调整产品结构很重要，要在“专”字上下功夫、做文章。这里说的“专”是指专科，即挑选产品不能太过考量代理“空间” ，更应该审视您将来到底致力于哪个专科线产品。专业化的代理商，一定要成为特定区域市场、某一细分医学领域产品线的龙头老大。每个人、每个团队能

14、力有限，资源有限，要做专科专家，不要做万金油的代理商。第二，组建专业化团队。无论是底价代理制时代，还是佣金制代理制时代，拥有自己的专业化销售队伍、专业化推广队伍，永远可以立于不败之地。就代理制而言，这是上游生产企业最想做、也是最难做好的一件事。因为生产企业是面向全国市场，组建专业化的销售队伍难道较大;对于区域专业终端服务维护商而言，专业终端服务维护商可以做的很优秀。你有产品和策略，我有队伍和资源，两者联姻，何乐而不为!第三，加强与企业高层沟通。主要是加强与已经代理产品的企业高管沟通，一方面使区域市场的营销策略与企业全国市场的营销策略步调一致，另一方面可以相互学习、相互借鉴市场管理经验，还有可能

15、从制药企业获得更多的市场支持。第四，品牌建设。专业终端服务维护商也需要建设自身的知名度和专业代理商的品牌。专业终端服务维护商自身的品牌建设，首先要模仿知名企业或外资企业，加强自身修炼。例如专业化销售推广团队的建设，不定期邀请业内知名人士给团队授课，在提高团队的业务素质的同时，拓宽知识面，开拓眼界，活跃思维。其次是将确定的产品线中现有产品在区域内做大做强，在区域内稳固销售地位。第三，多参加专业性社团活动，广交朋友，分享成功的喜悦，在业内传播知名度，为今后顺利代理既定产品线的优质或高端新产品创造条件。第五，树立专业学术推广理念。学术推广是药品营销的根基。终端店员销售什么药品，用什么品牌，决定因素一

16、定是产品的适应症、疗效、副作用、给药途径等医学因素的全面权衡。第六 专业推广活动策划：虽然很多代理商业做了很多推广活动，花了不少钱，但效果就是不好，很大的原因是这些活动主要是情感投入，根本没有增加自己产品在客户心目中的认知，客户仍处于自己产品购买周期的初级阶段，我曾见过一个药企组织一个客户的推广会，会中将产品卖点多次融合贯穿于游戏、拍卖、寻宝、比赛等情节，一次次将客户推向认识产品的新的高度，会后客户反映虽然这次会没有旅游活动，花钱也很少，但是却是参加过的最好、最有趣、最开心的一次会议。必须策划一系列的专业推广活动，通过这些活动，推动客户购买周期的前移，销量增长是情理之中的事了。第七，专业销售管理：专业团队的专业销售管理也非常重要，只要选对正确的代表和客户，适时传递正确的信息，就一定能带来我们销售的成功。当我们很多人在谈投入还不够大时，很多成功的外企在研究他们的代表应该多长时间见一次终端客户、见了客户第一句话应该怎么开场、应该怎么讲解自己的产品，我们是不是也该开始我们对销售队伍的专业管理了呢？时代呼唤医药个人代理走向专业终端服务维护商。行动才有结果，改变就在当下！医