如何选用育留人培训讲解课件

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1、如何选用育留人,如何选用育留人,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统 二、人员甄选与专业化面试技能 三、用人：关键在于适才适岗 四、育人：培训管理 五、留人：激励与留住优秀人才 六、员工的离职管理,如何选用育留人,战略人力资源管理对于选、用、育、留的要求,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,业务流程,关键业绩指标法（KPI）,如何选用育留人,现代人力资源管理与人事管理的区别,如何选用育留人,本次沟通

2、内容,一、现代人力资源管理系统 二、人员甄选与专业化面试技能 三、用人：关键在于适才适岗 四、育人：培训管理 五、留人：激励与留住优秀人才 六、员工的离职管理,如何选用育留人,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率（Cost Effectiveness),吸引非常合格的人选,通过提供现实的工作情况来降低流失率,帮助公司创建一只文化上 更多样化的队伍,如何选用育留人,招聘规划流程,如何选用育留人,选材 如何给公司带来竞争优势,提高生产率减少培训成本,西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且

3、达到生产率和顾客服务的更高水平。,在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美份的运营成本是全行业中最低的。从1992年1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,如何选用育留人,如何看人不走眼 “事实”？“谎言”？,用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致,很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书,事实？,谎言？,如何选用育留人,眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看-害羞不敢直视，但眼往上看-说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致

4、,不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX关于将来的设想：我将来要成为CEO,如何选用育留人,第四部分: 专业有效的面试技巧, 能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的纪录倾听时全神贯注掌握面试速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示,如何选用育留人,评估程序1、组织整理你的笔记2、确定你将衡量哪些维度3、总结候选人在每个维度的短处4、打分,第五部分: 怎样做可靠的总结评估,如何选用育留人,合格又合适选入、留,合格不合适不能选,不合格，但合适选入、育,不合格、不合适选出,如何选用育留人,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统 二、人员甄选与专业化面试

5、技能 三、用人：关键在于适才适岗 四、育人：培训管理 五、留人：激励与留住优秀人才 六、员工的离职管理,如何选用育留人,资产,负债,0,+,18,30,25,20,27,35,40,70,60,50,80,90,100,年龄,24,西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。,通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。,经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识,而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重,努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并

6、学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。,事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。,事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人,回报减少，着手退休并培养新人，成为： 顾问、专家 讲授、传道 编书、求学 寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始,着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。,为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”,线性职业生涯,生涯曲线图,如何选用育留人,通常，大公司的人才一般是公司一手培训起来的，完全接受了本企业的理念、价值观；而中小企业流动性比较大，其人才可能是从各个渠道过来的，所以会带着自身的或者他以

7、前的一些背景过来，对企业的认同可能也没有大公司那么大。中小型企业可能没有时间和资源去做一整套的人力资源的政策、梯队计划，他们也无法派那个有潜力的经理去参加那些外部的培训课程，比如说赞助他们上*商学院。因此，中小企业在用人方面常采用 四步法：,发展型企业用人四步,如何选用育留人,财务方面：看主要的财务比率怎么样，如生产成本和销售的比率；看你的利润是在增加还是在降低；看固定花费和销售的百分比是增加了还是降低了。组织方面（一个一个部门分析）：销售部门定单在不断增加吗？生产部门存货问题需要注意吗？财务部门是否及时提供你需要的报告，月报年报及时吗？人事部门有完整的招聘、培训系统吗？有效吗？,如何选用育留

8、人,管理审计和评估 （3）管理审计和评估要问的问题在各自的职责范围内，他们能否建立一些计划、政策和程序使工作更有效他们的手下是否都有岗位说明书并理解各自的职责范围他们是否选择了能干的员工，是否员工都经历过入职培训和在职培训他们部门的薪酬是否公正？就领导力而言，他们部门的士气是否让人满意？员工是否满意他们正在从事的工作？部门与员工之间的关系是否让人满意？就控制力而言，是否每个员工都能交上你所需要的报告，提供你所需要的信息？,如何选用育留人,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统 二、人员甄选与专业化面试技能 三、用人：关键在于适才适岗 四、育人：培训管理 五、留人：激励与留住优秀人才 六、员工的

9、离职管理,如何选用育留人,什么是IMPACT培训模式,IMPACT培训模式： Identify training needs（确定培训需求） 收集及分析正确的信息 Map the approach（定义特定的培训项目） 定义需要做哪些培训以改进工作表现； 挑选恰当的培训方法。 Produce learning tools（产生学习工具） 收集实际的培训资料； 按照设计好的培训来实施以达到良好的效果。 Apply training techniques（采用培训技术） Calculate measurable results（计算可衡量的结果） 评价培训是否使行为表得到改善，并交流结果。 Tra

10、ck ongoing followthrough（跟踪） 确保培训的效果不减。,如何选用育留人,企业的培训流程,培训的一个中心两个基本点 一个中心：我们的学员。 两个基本点：做培训需求和跟踪后面的培训效果,确定培训需求,跟踪,计算可衡量的结果,定义特定的项目,产生学习工具,采用培训技术,Identiry Map Produce Apply Calculate Track,如何选用育留人,企业的培训需求分析,1、为何要做培训需求分析 我们说，为什么培训不等于回报？这是因为：参加培训的都是成年人；每个流程里都暗藏着一些误区，一些非常容易出错的地方，做不好这个流程只能导致一步步地错下去。那我们一块儿

11、看，这个培训流程中有哪些障碍： 你怎么判断学员需要什么东西，你要教什么东西； 你怎么让参加者的学习效果能得到最大化； 你怎么知道什么样的方法是最适合你们公司的方法，什么方法是多花钱少办事儿的方法； 你用什么手段保证培训能被用在工作上； 怎样确定培训方案是有效的。 我们现在来看看培训需求分析应怎样做，到底怎么确定你要教什么东西，什么叫培训需求？,如何选用育留人,由于缺乏必要的知识和技巧，从是怎样到应该怎样之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。培训需求分析表,使用说明“现在”这一栏里，你写上自己现在具备的什么技能：现在GMP知识懂得什么？专业水平怎么样？懂得什么沟通技巧？把你现在的技能和水平

12、全都列下来。然后在左边这一栏内写上：一年以后应该怎样。,如何选用育留人,2、怎样做培训需求分析 总的来说，做培训需求分析有三种方法： （1）从公司组织上分析； （2）工作职业分析。你做职位分析时，就能看出这个职位需要什么技能，然后用现在的这个员工对比一下这个职位，中间的差距就是培训需求。 （3）员工自己分析自己。由员工自己来写今年的培训有哪些需求，差距在什么地方。 具体的实施操作有四种做法： （1）全球性分析 就是公司从上往下做，整个集团公司的总部组成一个顾问团体，分析公司现在有什么目标、成绩，现在的员工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未来三年之内要发展成这个行业的领头人，要打造什么业绩先

13、锋，等等。为了三年以后能达到这个目标，三年以后需要现在这些人懂得什么新的知识、技能、技巧，还要有适应组织变化的能力，等等，必须从现在开始就对这些人进行培训，让他们弥补上这些培训差距，好达到三年以后的目标，这就是从上往下。流程是：分析目标；定义职位的需求；按职位需求来评价员工；如果有培训需要立即进行培训。,如何选用育留人,本次沟通内容,一、现代人力资源管理系统 二、人员甄选与专业化面试技能 三、用人：关键在于适才适岗 四、育人：培训管理 五、留人：激励与留住优秀人才 六、员工的离职管理,如何选用育留人,根据员工的需求层次留人,生理需求,安全需求,归属需求,尊重需求,自我实现需求,第一级,第四级,

14、第五级,第三级,第二级,高层次需要,低层次需要,如何选用育留人,贺茨伯格的双因素理论,激励因素：工作本身，社会承认，责任，成就， 发展，进步；保健因素包括：公司政策与行政管理， 工资，工作条件，与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等激励因素：满意/不满意保健因素：没有不满意/不满意,如何选用育留人,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有3个方面的需要：成就需要，权利需要和友情需要，每一个人都有一种需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的方式。,如何选用育留人,成就主

15、导型,特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题留人措施 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈,如何选用育留人,权利主导型,特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误 留人措施 让他们做完整的工作，避免做直辖市性的工作 尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作,如何选用育留人,友谊主导型,特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜

16、欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性的工作,如何选用育留人,企业薪酬系统的内容,经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴,延期支付股票购买 年底分红,保险/福利 保险计划员 工服务教育 储蓄退休 计划免费 咨询休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心,非经济的,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型 有挑战性的工 作/弹性工作 时间/工作分 担/通讯便利 /舒适环境/ 学习性团队 /意见参与,如何选用育留人,运用薪酬、福利方案留人,我们把薪酬系统分为两半：一半是经济的，能用钱衡量的；另一半是非经济的，不能用钱来衡量的。1、直接薪酬和间接薪酬 经济的薪酬分直接和间接薪酬。（1）直接的薪酬：奖金、提成、拥金、加班、倒班、午餐、交通、电话等各种补贴、年底的双薪、股票的红利等等：（2）间接的薪酬：保险计划、员工服务、教育储蓄、退休金的补充计划、带薪的休假、免费的咨询、缺勤支付、病假支付、免费使用休闲设施、托儿中心等等。2、非经济的薪酬（1）成果型：包括成就感、胜任感、发展机会、影响力；（2）过程型：包括提供有挑战性的机会、弹性的工作时间、电子通勤，融入学习性的组织，获得相应的授权。,