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1、工作分析培训,刘璟波,Contents,职位（岗位）是一个组织中最基础的构成单元,组织战略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,集团公司,子公司,子公司,市场,营销,网络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客服,新产品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,在公司的组织结构设计中，首先是明确公司的管理模式、职能划分及其部门设置，然后是各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位（岗位）设计上。,工作分析就是将组织职能分解成为岗位职责的过程,部门职能分解,岗位设置,岗位工作分
2、析,岗位职责,岗位是对部门职能分解后的具体职责的分担者，也即把部门所要承担的职能没有遗漏地分解到各职位。,Contents,工作分析是人力资源管理中最基础的活动,概念,活动方法,活动特点,通过一系列系统的、有效的方法对相关岗位进行研究，明确其工作任务和职责，与其它岗位的工作关系以及该岗位的任职资格等信息。,分析和分解：工作的各项内容和职责以及标准比较：相互之间工作关系和授权、责任情况综合：采用有效和各种方法实现信息对等收集,工作分析的关注点是工作本身，而不是关注人员，是分析出高效率的工作方法和步骤,工作分析的意义,作,工,分,析,工作说明书，任职资格说明书，关键成果领域,岗位设计,招聘,人员配
3、置,培训,绩效标准,薪酬管理,高绩效团队,基础,结果,应用,工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗位内涵的理解,任职者的角度,管理者的角度,二者一致的认可,系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过进行工作分析中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解。,工作分析,9,什么时候进行工作分析,没有明确的岗位说明制度发生重要变革导致公司的管理体制发生变化新的组织建立或新的岗位产生时组织或岗位发展变化产生新的工作内容由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化,本次项目工作分析目的,内在的目的：厘清岗位设计，做为招聘体系运作的基础,外展的目的：促进
4、企业管理各个层级对企业目标、部门职能、岗位职责的交流形成人力资源管理的基础促进管理者对本领域管理的思考，以期未来的优化,工作分析与管理者的关系,管理岗位的人员首先是一个管理者，其次才有可能是一名专家管理是基础，专业是背景一个合格的管理者应具备：管理设计能力管理推动能力教练指导能力,工作分析能力属于管理设计能力之一,没有工作分析能力，一个管理者将不能有效的将管理创新、业务创新落到实处,Contents,总体原则：由上至下，进行岗位工作分析,传统方式：个人对自身所在岗位进行工作分析外部人员对岗位进行分析人力资源部门对岗位进行工作分析当前方式：由领导对下级岗位进行工作分析，平行展开我们的方式：由上至
5、下，一层层展开，上级岗位工作说明书是下级岗位工作分析的依据之一,工作分析的基本内容,工作分析,工作要如何做行为导向分析,工作责任是什么责任导向分析,任职资格怎样个人导向分析,工作环境怎样条件导向分析,1,2,3,4,5,6,工作要做什么任务导向分析,工作结果是什么目的导向分析,管理设计总体思路,目标,模式,流程,岗位定位,岗位职责,任务,成果,目标,模式,流程,流程片段,流程片段,流程片段,目标,模式,流程,工作分析的正向思考方法,上级要求我们的部门（组织）起到何种功能？为什么要起到这些功能（目的）？（部门职能输入）我将用什么必要的方法、过程、工具来完成这样的功能和目的？有现有的制度可以依据么
6、？（职能展开或分解）每一个过程有哪些中间目标？这些目标是否可以衡量？（职责形成）我将如何分配这些职责？（岗位设计）按照完成这一目标需要哪些步骤？会形成哪些成果？（工作任务形成）任务成果谁来接收？（回报点）能够完成这个岗位工作的人员要求是什么？（能力要求）完成这个岗位工作需要什么样的行政权利？,工作分析的逆向思考方法,现有岗位有哪些？工作内容是哪些？这些工作内容隶属于哪些流程？都是必要的么？产生什么样的成果？这些成果形成的最终目的是什么？（职责）这些目的整合后，是否能回答为什么要设置这个岗位？（岗位定位）上级要求我们的部门（组织）起到何种功能？为什么要起到这些功能（目的）？（部门职能输入）这个岗
7、位的定位对于部门功能和目标的实现有帮助么？准确么？,岗位定位、职责、任务之关系说明,岗位定位,职责,职责,职责,职责,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,任务,建议将上述思考形成报告，做为上下级沟通的依据,报告的目录指引：组织职能和目标的理解（结合公司运营战略，说明部门职能和目标与公司运营之间的关系）组织工作明晰实现部门的这些职能方法、过程、策略、条件部门组织架构及内部组织与岗位的定位岗位职责与核心任务,任职资格的确认,将工作任务列出清单对每一个岗位任务清单进行评估，以确认资格要求，具体做法为：第一步：对任务进行两维评估：重要程度和时间消耗：重要程度：根据发生问题对工作的影响程度和
8、影响的持久性程度进行判断，划分为五个等级：5（极为重要），4（非常重要），3（比较重要），2（不重要），1（轻微）时间消耗：根据该项工作占总作业时间的比例进行评估，划分5个等级：5（极多），4（非常多），3（比较多），2（相对少），1（极少）,部门： 职位名称： 职位编号：,评估表如下：,第二步：对阴影格内的工作项目进行评估，评估表格如下：,第三步：整理，具体方法为把每纵行中内容进行归并，如有相同要求，选取要求最高者；第四步：根据第三步的整理结果按下列表格进行评估：,对于素质差异，需要由“用人策略“进行分辨,岗位不同，用人策略可能不同事业阶段不同，用人策略可能不同团队不同，用人策略也不同,用人
9、策略不同，岗位基本素质要求不同用人策略不同，招聘要求不同,Contents,一、基本信息,岗位名称：原则上以公司正式发文公布的岗位名称为依据，不得随意变换岗位名称。所在部门：原则上以公司正式发文公布的部门名称为依据，不得随意变换部门名称。直接下级：原则上以公司正式发文公布的岗位名称为依据，仅写到直接下级，次下级及以下不写。,说明：,二、工作目的（岗位定位）,工作目的：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，使用一两句话简介概括的话，准确说明该职位存在的原因是什么；句式填写基本结构为：为（目标），在/根据/依据/按照（范围内/指导下/影响
10、下），做（工作）。,说明：,例一：,例二：,职位目的（使命）的描述大致可以按以下结构进行,结果市场份额利润销售额数量质量服务,政策原则准则监督管理,组织指导推荐计划执行,目标?,条件?,职位存在的理由?,为了,做什么,在/根据/按照,举例,设立职位的目的 （职位存在的理由和目标）,为在/根据/按照做,某集团财务总监：为保证集团经营战略目标实现，按照国家相关政策法规全面主持集团财务管理工作，保证公司资产保值增值。某集团资金主管：为保障集团业务发展的资金需求，在财务部总经理的授权下，负责集团资金结算中心的制度和操作程序的制定、维护和实施，协助资金投资的审核，实现安全、有效地管理和筹措资金，降低融资
11、成本，提高资金使用效率，控制集团的资金使用风险。某区域销售经理：为最大限度地利用销售资源增加销售额, 扩大市场产品形象，在指定的销售范围区域内, 和公司政策规定指导下，制定销售策略，领导和监督销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。,三、工作职责与任务,说明：编写工作职责要使用规范化的动词，尽量避免采用模糊化动词如“负责”、“管理”等，以明确权责，避免歧义。,工作职责与任务（举例）,说明：编写工作职责要使用规范化的动词，尽量避免采用模糊化动词如“负责”、“管理”等，以明确权责，避免歧义。,【填写举例】司机（职责之一）,【填写举例】人事助理（职责之一）,【填写举例】某钢材销售代表（职责之一）,【
12、填写举例】财务经理（职责之一）,关于职责和工作内容,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,描述职责和工作内容的动词举例,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义
13、、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,描述职责和工作内容的动词举例（2）,维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,其
14、它：,四、工作联系,职责履行过程中，跟哪些岗位、单位在哪些事情上做哪些动作句例：“。就。做。”,五、行政工作权限,指为履行本岗位职责，在人权、财权、事权三个领域需要哪些权力句例：“。范围。的。权”,督导,关于权限,权限的8个动词的定义,1、督导：指负责此项工作项目之人员作业、进度执行、 费用使用的监督、指导与管理。 2、规划：指负责此项工作项目之进度、执行流程与费用 之预先计划 3、拟定：指负责此项工作项目之相关制度、规章与办法 之研拟制定 4、协助：指对于此项工作项目提供负责者必要之配合措 施与帮忙,定义：即是你在做一项工作中所扮演的角色,续,5、管控：指负责此项工作项目之预算与费用支出的管
15、理 和控制 6、维护：指负责此项工作项目之相关资料的保护与关系 之维护 7、评估：指负责此项工作项目之各项作业、绩效的评核 与分析 8、执行：指负责此项工作项目之实际作业的实施与完成,Contents,47,本次工作分析工作范围,公司各部门所有岗位,部门工作分析做到公司一级部门、两大中心的二级部门,由总、副总经理全体深入研讨企业运营与组织架构，副总总结下级部门定位（主体功能）、核心职能、主要工作要求；总经理阐述对公司运营的整体思想包括部门的的初步定位副总分别精确总结各个部门定位、核心职能、主要工作其他副总参与审核是否符合总经理对于公司运营构想做到对公司运营战略的完全覆盖、没有重叠副总完成部门职能说明书撰写；副总与部门经理就部门职能说明书讨论完善其内容；补充遗漏的职能由总、副总经理全体讨论确认部门职能说明书,一级部门工作分析思路建议：,部门工作分析做到公司一级部门、两大中心的二级部门,两大中心主官与分管副总或总经理深入讨论部门职能说明书，明确部门职能与职能工作要求；两大中心主官思考实现部门职能要求的策略、模式、流程两大中心主官按照策略、模式、流程，构建 部门组织架构，对部门下级组织进行主体功能定位、职能明确，撰写部门职能说明书并绘制整体部门结构图两大中心主官与分管副总或总经理讨论部门组织结构图并得到确认,
