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1、 1 安徽省明光酒业有限公司薪酬制度的研究摘要：一套行之有效的薪酬系统不仅可以降低企业人工成本，而且可以吸引并留住人才，极大地激发员工的积极性、主动性和创造性，薪酬对员工的激励已逐渐成为企业人力资源管理中的核心问题。本文重点对安徽省明光酒业有限公司现有的薪酬体系进行分析，找出存在的问题，并提出了具体的对策。关键词 薪酬 问题 对策一、公司简介： 安徽明光酒业（集团）有限公司是中国酿酒工业协会理事单位。其前身为安徽省明光酒厂，是中国白酒百强企业，白酒年产能力约 3 万吨。老明光旗下有主导产品光系列、品系列、明绿御酒等产品，多系列产品最大程度满足消费者需求。 明酒集团拥有多名国家级白酒评委，上百名
2、酿酒技师和实力雄厚的管理人才队伍、科技人才队伍，形成了强大的“酿酒世家专家团”，在安徽省酿酒技术大比武大赛中，连续 7 届荣获优异成绩，其中在 2010 年荣获团体总分第一名。国务院总理温家宝、副总理回良玉、原全国人大常委会委员长万里先后亲临明酒集团视察，品尝了老明光酒并给予高度评价。 面对激烈的白酒市场竞争，重组后的安徽明光酒业有限公司在董事长王振爽先生的领导下，以崭新的机制，全新的面貌，满怀信心带领全体老明光员工同心同德，用温州精神打造老明光品牌，用老明光品牌弘扬温州精神。二年来，集团经历了新旧体制磨合；系统的整合了内、外资源；完成了品牌定位、市场定位；制定了老明光五年目标和十年规划。全资
3、购买了省城合肥浙商创业大厦为酒业运营中心，实现老明光的新跨越。 二、现状：公司在面对激励的市场竞争时，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。 2 随着市场经
4、济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。三、在薪酬管理体系中存在的主要问题三、在薪酬管理体系中存在的主要问题(一)薪酬体系结构设计的不合理 公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一
5、个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。（二）绩效薪酬与业绩脱钩，考核制度不合理这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力
6、程度和贡献大小。2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己
7、效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应： 3 不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。 （4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。 （5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描
8、述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小” ，考核起不到应有的激励和促进作用。 四、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题四、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题 根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。（一）建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平，分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平。为了保证提供有竞争
9、力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位
10、评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。 （2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的 4 怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。 （3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。 （4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。在薪酬支付上应注意满足层次需求
11、，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。 (二)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩，引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统
12、有效实施制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机
13、会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。 5 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最
14、好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使
15、管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。 （2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 （3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。1 余凯成，程文文，陈维政.人力资源管理(第三版)M.大连:大连理工大学出版社，2006.2 刘军胜.薪酬管理事务手册M.北京：机械工业出版社，2003:4448.3 谢晋宇.人力资源开发概论M.北京：清华大学出版社，2005:4647.4 潘云.如何在企业中建立有效的员工绩效评估体系J科技和产业，2004（10）：5860.5 张芸，邵华.企业薪酬管理体系的分析与设计J.管理科学文摘，2003(4).6 樊铮.论企业如何做好工作分析J.辽宁大学学报 2004（3）：4446.7 王璞.人力资源管理咨询实务M.北京:机械工业出版社，2005.8 王长城.薪酬构架原理与技术M.北京:中国经济出版社，2005.9 孙毅.浅谈企业薪酬制度J山东经济，2003（3）：6364.10 苗海英.浅谈薪酬体系设计与管理创新J.经济论坛，2006(12).11 陈朝晖.沟通：一种有效的非薪酬激励手段J.经济师，2002（11）：4041.
