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1、1 某集团公司关于加强某集团公司关于加强 人力资源开发与管理的若干实施意见人力资源开发与管理的若干实施意见为重点打造某集团公司“两个核心团队和两支重要力量”，引导和促进加快建立健全切实可行的“选人、用人、育人、激励人”机制，构建完善的人力资源开发与管理体系，为公司战略目标和科学发展提供可靠的人才队伍保证，特制定本实施意见。一、指导思想坚持“以人为本”，打造以“人”为中心的人力资源管理模式和管理文化，建设适合公司战略目标、企业文化、管理模式的“选人、用人、育人、激励人”机制与管理模式。着力团队建设，铸造团队合力；着力能力建设，提升员工业绩；着力平台建设，提高激励水平；着力文化建设，营造人本氛围，
2、强化集团公司人力资源的开发与管理。二、任务目标抓住“人”这个核心，全面落实“德才兼德才兼备备、以德、以德为为先；突出能先；突出能力、关注力、关注业绩业绩； ；绩绩效促学、效促学、实实干成才；激励搭台、人尽其才干成才；激励搭台、人尽其才”的人才的人才建建设观设观。 。大力推进“四大机制”建设，打造“四支核心力量”，实现“三大管理目标”。2 （一）主要任务聚焦“选人、用人、育人、激励人”四大机制建设，即：“如何选人，选人要有标准，构建选人标准和遴选机制；如何用人，用人要有平台，构建人与岗合理匹配机制；如何育人，育人要有措施，构建人员成长成才机制；如何激励人，激励要有办法，构建多样化系统激励机制”。
3、（二）核心任务通过四大机制建设的系列新理念、新政策、新制度、新举措，着重建设和打造四支核心力量，即：四支核心力量，即：“两个核心两个核心团队团队（ （经营层经营层管理管理团队团队和一般管理和一般管理团队团队），两支重要力量（技），两支重要力量（技术术研研发发力量和市力量和市场营场营销销力量）力量）”， ，为公司经营管理科学发展、长远发展、又好又快发展提供强有力的人才队伍支撑。（三）主要目标大力改善人力大力改善人力资资源源结结构。构。着重构建四支核心力量，打造优质管理团队，配强技术研发和市场营销队伍，加强后备力量的培养和梯队人才建设，有效支撑产业结构、市场结构和治理结构。充分提高人力充分提高人力
4、资资源源质质量。量。严格人员数量规模的控制同时，更加注重人力资源质量，提升员工技能，提高人岗匹配度，确保各产业、各职能拥有一批优质高效、高技能的干部员工队伍。有效提升人力有效提升人力资资源效能。源效能。大力提升经营指标，全面提高全员劳动生产率，提高人力资源投入产出比，使人力资源产出增量大幅“跑赢”人力资源成本增量，变人力成本投入为人力资本投资。3 三、实施方式在本意见框架下，各单位按照集团公司总的行动计划，切合实际、因地制宜，制定本单位行动计划和实施细则，明确工作计划、开展步骤、时间计划和目标成果，有重点、有计划、有步骤、有成效地推进意见的落实。（一）由某公司总部制定行动计划初表，各单位参照制
5、定本单位行动计划细则。（二）某公司总部就集中推进的实施项目出台指导性制度、办法，除集中推进的实施项目外，其他实施项目由各单位根据实施意见落实具体行动计划。（三）实行分期推进、分步实施，相关优先级高、关联度大的重点理念举措先行先推，利用 2-3 年时间确保各项主要举措全面落实。（四）某公司总部将就各单位行动计划推进过程进行持续跟踪、指导、监督和考核，确保实施意见有效推进。四、主要措施（一）把选人机制建设落实到组织设计与工作分析、职位管理体系、内部选聘和外部招聘等人力资源管理模块和机制的建设中，构建选人标准和遴选机制。（二）把用人机制建设落实到人员选聘、胜任力评价、绩效考核、员工管理、异动管理等人
6、力资源管理模块和机制的建设上，4 构建人与岗合理匹配机制。（三）把育人机制建设落实到绩效管理、培训管理、员工自主管理、培育典型等人力资源管理模块和机制的建设上，构建人员成长成才机制。（四）把激励机制建设落实到薪酬福利管理、激励政策、人才培养、职业生涯管理等人力资源管理模块和机制的建设上，构建多样化系统激励机制。（五）以“职位管理、绩效管理、培训管理、多样化激励”为主线，建立“选人、用人、育人、激励人”联动机制和管理体系。五、建立选人机制及其管理体系（一）以开展组织设计与工作分析，建设职位管理体系为切入点，完善选人标准1开展组织分析，优化设置岗位体系、职务职级体系，开展定岗定编。（1）岗位体系应
7、以组织架构和业务管控模式为前提，以工作分析为基础，运用岗位序列及其层级划分的思想和方法进行构建，着重优化设置岗位和岗位职层（职级），规范职种职类和岗位序列划分。从“职能”和“流程”角度，横向切分内部职能，根据不同职能领域的工作任务组合，对现有岗位职责进行梳理。本本着着岗岗位位设设置置“职职责责分分明明、 、最最低低数数量量、 、能能级级匹匹配配、 、扁扁平平化化”原原则则， ，积积极极开开展展岗岗位位优优化化5 设设置置， ，进进一一步步优优化化建建设设岗岗位位体体系系。 。按照职能类别划分职类职种：职能管理、一般管理、技术研发、市场销售、生产操作、辅助及其他。在此基础上细分岗位序列为经营决策
8、、职能管理、战略企划、财务审计、人力资源、法律事物、信息技术、行政后勤、技术研发、质量安全、采购供应、市场销售、营销支持、生产管理、生产操作、生产辅助等 16 类序列。建筑类企业还包括结构设计、预算核算、项目管理、三产服务等 4 类序列。积积极推极推进岗进岗位位层级层级序列建序列建设设，在一般管理、技，在一般管理、技术术研研发发、市、市场销场销售、生售、生产产操作等操作等职类职职类职种打造管理和种打造管理和专业专业两个两个职级职级序列，尤序列，尤其是其是专业职级专业职级序列序列层级层级要打造要打造职职能特点的能特点的职级发职级发展通道。展通道。岗位层级的设定应与职业晋升通道建设需求保持一致，突
9、出岗位晋升、职务晋升的层次激励性，并在层级结构上确保岗位的晋升通道明确，确保每个岗位有足够的晋升“长度”。规范岗位体系的管理，建立岗位新设、变更及撤销的审批流程，避免管理的随意性。根据公司组织管理和业务发展变化，建立岗位体系管理机制，每年初根据统一的流程和技术要求提出部门岗位、职位设置的调整。（2）根据重要根据重要经营经营指指标标和行和行业劳动业劳动生生产产率率刚刚性提升目性提升目标实标实施施编编制制总额总额控制，确保控制，确保总编总编制可控。制可控。做到在总编制下各职能、各岗位序列编制分配合理。集团公司建立编制管控管理办法，规范人员总编制的计算方式、管控流程、考核标准，将编制管控用管理办法“
10、固化”。按按照照当当6 年年的的经经营营指指标标计计划划， ，根根据据管管控控办办法法， ，确确定定下下达达编编制制控控制制总总额额， ，并并最最终终以以当当年年实实际际完完成成的的经经营营指指标标为为依依据据确确定定最最终终编编制制考考核核指指标标。 。因因特特殊殊情情况况超超编编， ，需需报报经经集集团团公公司司人人力力资资源源管管理理部部门门审审核核， ，总总经经理理或或常常务务副副总总经经理理批批准准。在总编制范围内，各单位应突出关键职能、关键岗位，将岗位编制向重点职能倾斜，有目的、有意识地调整人力资源职能结构。要按照公司要按照公司发发展展战战略方向，逐略方向，逐渐渐增加技增加技术术研
11、研发发人人员编员编制、制、市市场销场销售人售人员编员编制，增加操作人制，增加操作人员员中的中高中的中高层层技工人技工人员编员编制，逐制，逐步改善人力步改善人力资资源源结结构分布，增加构分布，增加专业专业骨干后骨干后备备力量配比。力量配比。为推进岗位晋升激励建设，在在专业专业序列序列层级层级内打破内打破传统岗传统岗位位层级编层级编制制设设定的定的“金字塔金字塔”形状，只要达到晋形状，只要达到晋级标级标准和准和门槛门槛，可，可突破突破专业专业序列高序列高层级层级的的职级编职级编制，制，让让有能有有能有为为者有平台。者有平台。2开展岗位分析与评估，赋予岗位责权利，开展“三大标准”建设，制定岗位工作标
12、准、绩效评价标准和任职资格标准。（1）在岗位体系建设的基础上，进一步实施岗位工作分析与评估，设置岗位工作目标，细分岗位职责、明确岗位权利和责任义务。对于生产操作等一线岗位应制定细化工作流程及操作标准，建立岗位工作的操作规范。（2）从从岗岗位位职责职责出出发发，根据，根据岗岗位位职级对职级对等的等的责责、 、权权、利，明确、利，明确岗岗位位职级职级的工作的工作标标准、准、绩绩效效评评价价标标准和任准和任职资职资格格标标准，从工作准，从工作职职责责明确工作明确工作标标准，从工作准，从工作标标准搭建准搭建绩绩效效评评估估标标准。准。打破传统工作标准就是简单的职责罗列现象，工作标准应突出岗位重点工作，
13、从工作职责要达到的工作目标出发，落实到工7 作计划成果。工作标准要明确工作开展流程、汇报流程，时间计划、开展频度、数量要求、质量要求。根据岗位工作标准，逐条制定考核评估标准，特别是要建立岗位不同层级的工作业绩标准。考核评估标准要定性与定量结合，尽量减少定性标准，努力将定性标准通过评价等级维度转化为定量标准。任职资格标准应从学历论、资历论上突破，充分结合岗位任职需求，设定岗位进入门槛，避免一刀切。积积极开展极开展岗岗位任位任职职资资格格标标准体系的建立，建立准体系的建立，建立“以知以知识识学学历历、工作、工作经历经历、 、专业专业背景等背景等准入条件准入条件为为基基础础，以能力和，以能力和业绩业
14、绩考察考察为为重点重点”的任的任职资职资格格标标准体准体系。系。在准入的基础上，突出“德才兼备、以德为先”。一是根据岗位所需设定岗位准入标准，将学历、专业、从业经历、职称和职业资格设定为准入条件；二是注重思想品行和职业素养的考察，将思想品行、学习能力、执行能力、与岗位专业相关的能力素质设定为能力素质标准；三是突出对过去岗位工作业绩的考察，注重行为标准的要求；四是设定用人试岗期，在试岗期间重点考察岗位适应能力、工作能力和工作成绩；五是在职业晋升考评中，倡导开展能力测试和业绩比拼。3在工作分析、三大在工作分析、三大标标准建准建设设的基的基础础上，搭建上，搭建职职位位说说明明书书。 。职位说明书应从
15、工作职责的简单罗列向注重岗位晋升通道、岗位工作标准、任职资格标准和工作绩效标准方面转变。4在确定好岗位体系和任职体系，尤其是任职资格标准的8 基础上，配套建立任职资格评审机制，为评价人、选好人、用好人打好基础。（二）从岗位胜任能力、职业操守、专业技能、绩效表现等方面完善评价标准1积积极推极推进进重要关重要关键岗键岗位的位的胜胜任能力任能力评评价，建立价，建立针对针对各各单单位位经营经营管理管理层岗层岗位的位的胜胜任能力任能力评评价体系，并逐步将价体系，并逐步将胜胜任力任力评评价价推广至部推广至部门经门经理及相关关理及相关关键岗键岗位。位。2建立岗位特性结合的胜任能力评价体系，设定评价人的职业道
16、德、通用能力、专业技能、岗位工作业绩若干指标，建立指标评价细则、权重，设定评价人、评价方式、评价流程，分别建设评价人的通用评价指标、绩效指标和个性化评价指标。（1）通用指标主要包含达到岗位要求的基本素质指标、职业素养指标，突出基本素质指标的准入性和职业素养的定性指标原则。一是岗位基本素质指标应根据所从事岗位的基本素质任职要求制订的评价指标，包括学历、专业、司龄、岗龄、职称和职业资格、身体素质等项目。作为岗位准入条件，在达到准入条件的前提下，评价权重设置不宜高，以“打破学历、资历主导胜任力评价结果”为原则。二是职业素养指标应突出对周边绩效的衡量，侧重衡量员工的团队意识、协作意识，工作态度、执行力等方面的软指标，包含职业心态、团队协作、计划与执行等项目。（2）突出岗位工作业绩评价，着重就岗位工作绩效计划和目9 标，结合年度绩效考评工作的开展，制定绩效评价指标，并重点突出绩效指标的权重比例。绩效指标应根据上年的工作表现、绩效完成水平和奖惩记录制定评价标准，包括年度绩效考核得分、奖惩记录、荣誉等项目。年度绩效得
