synnex 国际：高科技产品的分销转型(生产作业)

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1、SYNNEX 国际：高科技产品的分销转型国际：高科技产品的分销转型 引言 世界第三大电子产品配送商 SYNNEX 在庆祝上海附近开立了一个自动化的物流中心，未 来在中国还将建立 30 个这样的中心。在过去 20 年内，SYNNEX 把自己从一个台湾的销售 电子产品零件和配件的代理商转型成为了一个业务覆盖全球的信息和通信产品的渠道垄断 管理者。在台北总部里公司 CEO 图伊万指出在未来公司的扩张将覆盖更多国家，将涉足多 种行业和商业形式（例如网上市场） 。 SYNNEX 的历史 SYNNEX 最早是一个 MiTAC 的一个部门，MiTAC 是台湾两个制造个人电脑的先驱之一 （另一个是宏碁） 。这

2、个部门成立的目的是配送英特尔的 CPU 给台湾本地克隆 IBM 电脑的 制造商。也有一小部分给机构客户例如研究组织。由于 PC 行业的发展，这个部门发展迅 速，到 1985 年的时候已经大到足够可以独立出来成立一个在母公司下的子公司并拥有自己 的身份，名叫 Micro Elec 公司。这是，年订单量只有 50 亿元新台币，大约 2 亿美元。 Micro Elec 继续扩张硬件、软件，例如主办、硬盘、打印机、显示器、操作系统等等方面 商户方面销售的增长。最终，它的产品线还涵盖了消费电子和消费者终端的零售业务。 Micro Elec 的建立者是图伊万，毕业于国立 CHIAO TUNG 大学以后加入

3、了 TITAC，国立 CHIAO TUNG 大学是台湾的一个顶级工程学院，向高科技产业输送了许多技术专家和企业 家。他的其他同学，都追求研究研发的工程工作，而他则进入了应用工程领域并且还涉足 销售和市场营销方面。随后他成为了管理阶层，成为 MITAC 的排名第三的管理人员，成 为副总经理。 台湾的信息产业部门的快速发展为 Micro Elec 的发展提供了肥沃的土壤。图热衷于将新的 独立的企业与使用者和销售商联系起来。他并不打算像其他公司那样销售公司，仅仅对产 品增加了一点点附加值。而他用两大支柱来建立他的公司：一个电子化订单的先进的管信 系统，另一个是企业身份识别系统，该系统很少被其他电子产

4、品批发商作为一个市场营销 工具来使用（案例 2） 。 Micro Elec 的业务以破记录的销售得到发展，在 1988 年该公司通过合并成立了新公司，成 为 SYN 科技，很好的销售数据帮助 SYN 吸引了上游的销售商，针对于下游消费者进一步 地加强了市场力量。公司持续的招募员工和购买办公场所，管理两位数的增长和很高的资 本需求成为了图的挑战（见案例 3） 。 不久之后，SYN 跨越了台北，在台湾中部和南部建立了办公场所，在 1993 年公司建立了 一个完全的自动化的仓储设施，这个是公司有史以来最大的投资，除了产品分销以外，公 司建立起了一个卡车队伍，把大台北运输时间削减了半天，并且开始为消费

5、电子产品提供 售后服务。 SYN 成为了一个全方位渠道管理公司，其业务包括存货管理、销售、分销、运输和售后服 务，1995 年公司成为第一个在台湾证交所上市的分销公司，第二年其股价在次年上涨了 152.33%，其上涨幅度是所有 362 家上市公司中最大的。1997 年，SYN 开始了他的海外扩 张，通过兼并了一个香港的分销商，作为服务中国大陆的跳板。SYN 创立了澳大利亚分部。 1999 年公司收购了一个泰国的分销商，在公司控股的分支以外，SYN 也收购了其他很多美 国、印度和其他地区分销商的股票。 SYN 的运作主要分为 3 个部分：产品、渠道和物流。公司代表了 300 个品牌包括 7000

6、 种 商品。服务了 181 个城市，29 个国家和 35000 和客户，其客户从制造商到机构买家到零售 商。仅仅在 2006 年在台湾该公司完成了一百万个订单，完成了 640 万个发货（见案例 6） 。 在 2007 年，在台湾、中国大陆和澳大利亚，SYN 的营业额为 60 亿美元，如果加上北美、 印度和中东的销售，SYN 的销售超过了 1700 亿美元，其中 70%来源与海外市场。他是世 界上第三大电子分销商。他的成功吸引了大量媒体的关注。例如，商业周刊反复将 SYN 列 为前 100 名的 IT 公司（见案例 7） 。 高科技产品分销 台湾在多个高科技产品领域是世界市场的领导，台湾的科技积

7、聚带给它一个昵称：硅岛。 信息产业的繁荣吸引了大量该科技产业到台湾。由于这些公司不熟悉当地环境，这些信息 技术商，会选择将产品分销、托管给本土企业，但是这些企业通常规模小能力弱。 信息技术产品的分销可以被分为两个环节：供给和需求。有大量的制造商处于这两个分销 链中。分销链的需求方处理两种产品：零部件和系统产品。分销链的需求方主要处理电脑 周边产品和消费电子。 分销商在分销链的两方中扮演了很重要的角色，在台湾很容易建立一个高科技领域的分销 商，所需要的仅仅是一个办公司、销售人员、一根电话线和卡车，最主要的是确立分销权 力。公司的运作往往很单一，仅仅需要有限的资本，大多数分销商仅处理单一产品，面对

8、 销售商时，分销商仅拥有少量的议价能力。很多这样的分销商是家族企业，他们的分销权 力可以很容易丧失，而无征兆。在攻供给方，分销商的角色很难做，经常面对大的硬件和 软件制造商，例如 INTER 和微软，分销关系经过了长时间的演化，最开始时，销售商依靠 本地的分销商来服务市场，后来他们建立了分支机构来提供技术支持。随着市场变得成熟 和稳定，一些销售商甚至会建立销售团队来取代分销商。这些大品牌的销售商拥有强大的 议价能力，并支配了分销关系，在台湾他们通常有多个代理，这些代理被禁止向他们的竞 争对手提供服务，例如 INTER 的分销商不能运送 AMD 制造的 CPU。 在零售链的需求方，零售商可以分为

9、两大类，第一，有大量的渠道运营者将产品分销到许 许多多的零售店手中。这种模式的分销商与其自身规模关系不大，可以是小型家族企业也 可以是像 SYN 一样的垄断企业；第二，有一些数量较小的所谓增值分销商，销售电脑硬件 的时候捆绑自己的服务包，当然更多的是针对企业客户或者政府赞助的机构。 总的来讲，大多数的分销商只对他们运送的商品创造很少价值。他们的运营观点每一个都 不同，有些简单地从客户搜集订单并简单地交给销售商而已。其他的分销商可能涵盖其他 一些列功能，例如仓储、广告、促销、运输以及售前和售后服务。这种商业模式通过提供 大额销量折扣有利于大的客户。小客户经常受到忽略，因为他们的业务量不足以抵消服

10、务 成本。 在高科技行业中，需求和供给方都把配送问题看得很重。最开始是因为，大多数高科技公 司花更多精力在研发制造，而不是在配送上。他们缺少很强的动机来削减配送成本。更进 一步的，分销商对高科技产品的低附加值使得分销商更难于吸引高质量的求职者。 SYN 的道路的道路 作为一个新进入到消费电子分销领域的分销商，SYN 采取了三种被台湾外界认为是非常规 的实践：它迎合一个客户基础，它拒绝为不可能实现的大额订单买单，并且它不会赔偿积 压货物。 非常规的实践非常规的实践 1、扩大客户基础。零售行业在台湾是高度分割的市场，特点是有数亿千计的个人开的街边 电子商店。他们中的大多数会突然不知道在什么地方突然

11、开业，也会无声无踪迹地消失。 为了与大的商店竞争，SYN 同样非常热衷于拓展被别人忽视的小商户。这种做法超出了常 规的行业一般常识，从小商户获得的利润通常不足以抵消服务成本。 2. 销售不追求大订单销售不追求大订单 在台湾，销售追求单个订单最大化是消费电子产品分销商的惯例。令他的竞争对手和客户 惊讶的是，Synnex 不鼓励小零售商开出明显超过小零售商销售能力的订单。取而代之， Synnex 增加送货频率以获得超过预期的利润。相应得，这也减少了存货风险和坏账。 3. 不赔偿积压货物不赔偿积压货物 如果销售追求大订单，分销商将存货风险转移到零售商。在 IT 行业，存货风险特别地高。 因此，当零售

12、市场的价格波动导致了存货积压时，大多数制造商允许分销商补偿零售商。 面对下游客户巨大的抵制，Synnex 决定摒弃赔偿积压货物的行为。 在这三种非传统实践的背后，是 Tu 总改变台湾电子产品分销的雄心勃勃的构想。当客户 基础覆盖到小客户时，订单变小，Synnex 可以放弃追求大订单，而不影响其利润。当小量 销售加上高平率送货，Synnex 事实上集中了存货控制，减少了一些零售商缺货而同时一些 零售商积压货物的现象。坏账风险减少是另一个副产品。犹豫零售商不再堆积大量存货， 当市场价格逆向波动时，Synnex 不再需要对他们进行补偿。因为，零售商有动机提供虚假 数据以获得更高补偿，这也大大减少了分

13、销商确认未销售库存时候的困难。 全流程的物流运作全流程的物流运作 为了练级三个非常规的实践，SYN 能够潜在地改善分销链的效率。以很快的配送频率满足 小订单的需求会使 SYN 处在相对于竞争对手的成本劣势。采取这些非常规措施来使得电子 产品的分销模式进行改革。在处理 SYN 的利润问题的时候会面临一些列的成本控制问题。 “我们满足所有订单尽管有些订单的收益非常微薄”图总解释道“因为小客户不会买大量 的货物，他们的业务量会很小，特别是一单只包含一种商品的时候，满足这种订单会亏钱” 。 同时，小零售商倾向于小批量多种类订货。因此，Synnex 为了提高效率，可以在一批货物 中捆绑不同产品。即便每个

14、产品的数量较小，但是整体订货体积可以是很大的。 “我们需要 运输更多的产品。 ”Tu 继续说， “如果说小客户给我们多种产品的订单，总的销售量会非常 大，尽管他们每一户的订单量很小。 ” 为了达到这个目标，Synnex 花了更多的努力去寻找了更多的厂商，以及把他自己定位小客 户的一站式批发商。Synnex 将他的买主从 1992 的 28 户提高到 2008 的 200 户。同期，产 品的批发量从少于 1000 件提高到 7000 件。他特别注意这些被标上了搞零售价以及高换手 率的商品。比如 2008 年的第一季度，他从小客户获得的平均订单额度大约 4000 美元，平 均每次发货发 3 件产品

15、。把 IT 产品运给零售商是一个有趣的业务。很多电子产品都结构复 杂，并且容易被损坏。不正确得处理这些高价值的产品，可能导致多方很大的损失。尽管 大多数的批发商，都自己拥有卡车。但他们仍然依赖外包服务的货运公司。为了更好的控 制货运的环节，Synnex 建立了一个车队，拥有数百辆卡车。他的内部卡车队掌握了每年数 百万的货物运输，运输量占到了总的发货量的 37%。但是公司的失误率仍然低于 0.004%。 而这些失误通常是客户提供了错误的地址和时间造成的。 另外一个还没有被提及的环节是，该公司拥有一个物流中心来处理存货的各方面管理， 比 如说拆包、装包、排序和发货等等。在 90 年代初，tu 已经

16、向公司股东提出了建立物流中心 的想法。最终 tu 的想法在公司得到实现。这个全自动工厂式的物流中心是公司历史划时代 的标志。在 1993 年十月份全面运行，在 1998 年和 2000 年得到再次扩建。建立这个物流中 心是一个试错的过程。类似的设施随后在台湾中部以及海外市场建立。Synnex 不再仅仅是 电子产品的销售商，而是一个物流管理公司。他能够提供内部的卡车货运管理，以及仓库 设施网络。他在设定一个运营的指标的时候，以半天为单位设置日程。所有的订单，必须 在两天内发货。 管理信息系统管理信息系统 为数千家街面商家服务，每个订单的产品数量都很少。这对于分销商来说是一个严苛的工 作。为了保证订单的准确性和订单处理的低成本，Synnex 雄心勃勃得实施了的办公室自动 化。自动化是联系起所有运行单位的管理信息系统（MIS）的延伸。 存货控制存货控制 当高价短寿命的物品的存货量超过 7000 件，而其中 5000 件销售给下游销售商的时候，对 于公司来说是一个挑战。基于现在的存货量和历史销售数据，Synnex 设计了一个信息系统， 自动得把所有产品分为五类：短缺，正常，积压，慢速周转和暂停