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1、某建设股份有限公司 人力资源管理设计方案汇报 低价转让 : 超低价转让 3800元买回的管理咨询资料 ,有兴趣的朋友请联系 . 282148179 “ 咨询全案资料完整版 ” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同 ! 此次开放的 “ 咨询全案资料 ” 包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000年至 2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “ 咨询全案资料 ” 中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考
2、价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说， “ 咨询全案资料 ” 更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “ 咨询全案资料 ” 列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过 便您进行 资料品质的校验。 导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 提交成果 1.中通建设股份有限公司本部岗位说明书 2.中通建设股份有限公司
3、本部岗位评价报告 3.中通建设股份有限公司绩效考核管理办法 4.中通建设股份有限公司薪酬设计方案 5.中通建设股份有限公司总经理绩效考核与激励办法 6.中通建设股份有限公司招聘管理办法 7.中通建设股份有限公司培训管理办法 8.中通建设股份有限公司员工职业生涯规划管理办法 传统人事部门不受重视的自身原因 传统国有企业下人事管理的大一统体制 传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的负责人进行业务方面沟通 传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的形成和执行提供人力资源建议与支持 传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管理等）了解有限，不能及时
4、发现并有效解决人力资源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲 吸引优秀人才留住优秀人才 发展优秀人才 吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本 招聘管理办法 培训需求 培训管理办法 薪酬体系 以及其他的激励措施 组织结构设计 岗位说明书 岗位评价 招聘 激励 岗位分析 培训 考核 有效的考核 公平 /公正 /公开 考核管理办法 考核指标 员工职业生涯规划 公司 个 人 个 人 个 人 个人推动公司 公司带动个人 共同发展 导读 工作概述 具体工作 岗位说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 岗位说明书是人力资源管理体系的基础 岗位说明书 岗
5、位评价 薪酬设计方案 组织结构设计 考核管理办法 暨考核指标 招聘管理 培训管理办法 职业生涯规划管理办法 系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径 用人部门提供新增职位或职位变更资料 人力资源部制作标准化岗位说明书 各部门根据岗位说明书指导员工开展工作 根据现有人员状况和未来人力需要制定出拟招聘岗位的岗位说明书 工作分析的内容： 格 做何事 如何做 所需技术 与经验 为何做 說 明 崗 位 工作分析的目的 明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升
6、、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 說 明 崗 位 通过工作分析，编制岗位说明书 任职资格说明 岗位名称 所在部门 直接上级 直接下级 所辖人员 岗位定员 工资等级 薪酬类型 使用工具设备 工作环境 工作时间特征 所需记录文档 备注 工作本职 工作职责 时间分配 工作频次 教育水平 专业 培训经历 经验 知识 技能技巧 下面两页以人力资源部长职位为例具体说明岗位说明书的结构 权力 协作关系 工作描述 基本资料 其他 說 明 崗 位 范例（上） 說 明 崗 位 范例（下） 說 明 崗
7、 位 导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 岗位评价 衡量岗位间的相对价值 确定公平合理客观的薪资结构 岗位评价方法： 职位排序法 职位分类法 因素比较法 要素计点法 适合定性的或较小的组织 适合定量的客观的评价 評 價 崗 位 岗位评价工作过程 组建专家组 培训 专家组打分 专家信息反馈 组 织 结 构 岗 位 说 明 书 编制岗位说明书 培训，设计权重 责任：知识技能：努力程度：工作环境 = 400:300:200:100 经过和张总、赵总、许部长反复讨论 确定专家组成员： 许楚国、朱悦、田俊生、
8、杨彦存、王海玉 評 價 崗 位 岗位评价结果 評 價 崗 位 导读 工作概述 具体工作 关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划 中通建设建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 应用考核结果 保证评估公平 获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入 注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式 决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率 考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用
9、于薪酬、晋升等不同方面 对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考核制度，完善各层次人员的考核 合理授权，推动考核制度建立 制定具体制度，组织考核的执行 直接上级 高层领导 人力资源部 积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作 设定目标 执行考核 普通员工 认真对待和执行考核 有效反馈 人事决策 改进建议 制 度 考 核 考核 考核范围： 本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。 总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。 考核目的： 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相
10、互协作。 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升股份公司整体绩效。 考核原则： 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途： 薪酬分配、职务晋升、岗位调动、 员工培训 考核组 织管理 薪酬考核 委员会 人 力 资 源 部 制 度 考 核 考核周期与考核主体 完成日期 考核对象 考核用途 月度考核 一般在月度结束后五日内 中层和一般人员的绩效考核 主要影响下月的绩效工资 年度考核 次年一月二十日前 高层只进行年度考核、中层管理人员年度只考核能力 ,一般人员年度只考核周边绩效和能力 主要影响年薪（高层）、晋升等
11、 考核对象 考核主体 副总经理、财务总监 直接上级、直接下级、相关同级 部门经理 直接上级、直接下级考核、相关同级 部门一般人员 直接上级、相关同级 考核周期 制 度 考 核 考核维度说明 工作业绩维度 工作能力维度 工作态度维度 任务绩效 周边绩效 绩效 能力 任务绩效 周边绩效 一般员工 能力 能力 态度 周边绩效 任务绩效 任务绩效 高层管理人员 中层管理人员 制 度 考 核 考核结果的确定 上级考核分数 = 考核结果 + 权重 同级考核分数 + 权重 下级考核分数 权重 能力指标 + 权重 态度指标 + 权重 业绩指标 权重 考核结果必要时实行强制分布 ， 从而避免考核失效的现象 高管
12、人员考核汇总表 考核项目 总经理评分 (90%) 同级评分 (5%) 下级评分(5%) 本项得分 任务绩效 能力 合计 80% 10% 5% 5% 高管 人员 中层管理人员考核汇总表 考核项目 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务绩效 72% 周边绩效 8% 能力 15% 5% 合计 考核项目 上级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 90% 周边绩效 10% 合计 年度 考核 月度 考核 一般人员考核汇总表 上级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 64% 态度 16% 周边绩效 10% 能力 10% 合计 年度 考核 考核项目 上级评分 任务绩效 80% 态度 20% 合计 月度 考核
13、 态 度 考 核 积 极 性 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 业绩 考核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 任务绩效 周边绩效 从本职任务完成结果角度评价 从对相关部门服务的结果角度评价 考核因素定义表 综合评定等级定义 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 实际表现 显著 超出 预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求，在 计划 / 目标或岗 位职责 / 分工要 求所涉及的 各 个方面 都取得 特别出色 的成 绩 实际表现 达到或 部分超过 预期计 划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求，在 计划 / 目标或岗位 职责 / 分工要求所 涉及的 主要方面 都取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达 到 预期计划 /
