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1、华为公司的人力资源管理实践 员工培训中心 华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统 华为公司的人力资源管理实践 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 知识经济社会财富增值的特色 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制（土地雇佣劳动） 工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累（资本雇佣劳动 ） 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自
2、愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生知识创造（知识雇佣资本） 特色一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 在知识经济中，人力资源是企业价值增值的重要源泉 企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本 传统管理会计理论的误区 把人力资本投入看作直接人工费用 把研究开发投入看作期间费用 成本和费用是减利因素 事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回报的关键是管理而其关键的关键是人力资源管理 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变： 工业经济传统权威组织管理理念 计划 组织 控制
3、 知识经济时代管理的理念 愿景 价值 氛围 华为公司的人力资源管理实践 二、华为公司人力资源管理理念 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本目的： 建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍 营造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜这些种子生长的沃土和春雨、和绚的阳光 . 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施肥，使种子发芽、生根、开花、结果 创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理的基本原则： 公正原则公平原则公开原则原则二、华为公司人力资源管理理念 公正原则：共同的价值观是公
4、正评价员工的准则 挑战性的指标与任务是公正评价绩效的依据 本职工作中表现出的能力和潜力公正评价能力的标准 二、华为公司人力资源管理理念 公平原则：奉行效率优先的公平原则 鼓励员工在真诚合作与责任承诺基础上 ,展开竞争 从根本上否定短视、攀比和平均主义 二、华为公司人力资源管理理念 公开原则：抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为 二、华为公司人力资源管理理念 人力资源管理体制 我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际 过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制 通过内部劳动力市场和外部劳
5、动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合 二、华为公司人力资源管理理念 价值创造 价值评价 价值分配价值创造源泉课题价值贡献度 价值回报方式为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配现实 承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度结论管理二、华为公司人力资源管理理念 建立以价值链循环为主体的绩效考核系统 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。价值创造价值评价 价值分配要素牵引依据改
6、进回报 激励二、华为公司人力资源管理理念 1、价值创造体系 ： A、 以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值 企业文化的培育与弘扬 良好的组织氛围的建设 使员工感觉到自己的工作有价值 B、 对价值创造要素做出明确的界定 劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值 尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工 让有水平的员工做实，让做实的员工提高水平。 小建议，大奖励；大建议，只鼓励。 反对不思进取的幼稚，鼓励员工立足本职岗位做贡献。 二、华为公司人力资源管理理念 C、 通过培训，发掘和提高员工的价值创造能力 把人力真正变为资源 人力资本的增值大于财务资本的增值 D、 通过招聘，吸纳
7、那些认同公司事业且高素质的员工 E、 通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态，使干部和员工永不懈怠 竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的，市场竞争实际是在企业内部培养出来的 实行自由雇佣制 干部能上能下与集体大辞职 二、华为公司人力资源管理理念 2、价值评价体系： 价值评价体系是一个重要的传导媒介 价值评价在业务管理中起着关键作用 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量 二、华为公司人力资源管理理念 建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定
8、全公司及各部门的 键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。 二、华为公司人力资源管理理念 3、合理分配价值： 价值分配原则： 从根本上否定平均主义，提倡效率优先。 价值分配的价值： 按劳分配与按资分配相结合。 价值分配的依据： 员工的责任、绩效（可持续性贡献）、任职状况（能力、工作态度）。 二、华为公司人力资源管理理念 价值分配
9、对象： 机会、职权、工资、奖金、股票期权、养老、医疗、工伤等社会与公司双重保险和其他人事待遇。 在价值分配过程中： 按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，股权分配向核心层和中坚层倾斜 ,提倡可持续贡献。 二、华为公司人力资源管理理念 4、价值分配体系： 价值分配体系既是价值链循环的终点，又是新的价值链循环的起点 价值分配体系通过对价值创造要素 过程和结果的激励与回报，将价值循环链进一步扩大 价值分配体系是重要的利益机制 价值分配体系是最为员工所关注的 二、华为公司人力资源管理理念 劳动、知识、企业家、资本 人才招聘 培训开发 绩效管理 组织发展 价值创造 价值分配 价值评价
10、机会、职权 工资、奖金 养老、医疗等保险 股票期权、 荣誉 华为公司的人力资源管理实践 三、华为公司人力资源管理体系 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理与 愿景和使命 企业业务目标 及关键领域 业务策略 主要绩效指标 效管理 报酬管理 培训与开发 招聘与筛选 素质曲线 职位评估与 职级结构 职位分析 核心业务流程 宏观结构 工作文化及 价值观定位 ： 任职资格考察 人力资源 管理范围 ： 有所介绍 三、华为公司人力资源管理体系 文化与价值观 远景与战略目标 招 聘 调 配 ( 选 ) 培 训 开 发 ( 育 ) ( 用 ) 绩 效 管 理 报 酬 认 可 ( 留 ) 双 向 沟 通 业
11、务管理 职位族与任职资格 理念：人力资源 管理大厦 三、华为公司人力资源管理体系 基础：职位、职位族与任职资格报酬与认可- - - 解决人员激励问题绩效管理- - - 解决用人问题- - - 绩效导向式招聘管理- - - 解决选人问题- - - 合适的人到合适的岗位培训与开发- - - 解决育人问题- - - 人力资源增值人力资源管理体系的构成： 三、华为公司人力资源管理体系 人力资源管理体系及支持系统： 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 组 织 管 理 组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向 推行任职资格 管理 人 事 管 理 调工、调干 用工合同 劳动保险
12、 各种证件办理 招 计划 聘 组织 调 实施 配 培 价值导向培训 训 上岗培训 管 开发培训 理 晋 技术系列 升 评价方式 管 管理系列 理 绩 效 评价目的 管 评价方式 理 评价结果的应用 报 工 资 酬 管 奖 金 理 荣 奖惩 誉 管理 管 理 干部 监察 建素质模型 建业标准 （ 建薪酬结构 三、华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 管 理 部 人 力 资 源 二 级 委 员 会 总 监 办 公 室 总部各系统 干部部 各事业部 干部部 秘 书 机 构 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 誉 部 人 事 处 任 职 资 格 管
13、 理 部 干 部 培 训 中 心 三、华为公司人力资源管理体系 各级管理者在人力资 源 管 理中的责任与角色三、华为公司人力资源管理体系 高层领导 设计师 制定人力资本增值目标、政策、法规 设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构 三、华为公司人力资源管理体系 中基层 管理者 帮助下属人 员成长 记录 营造良好的 组织气氛 激励与合理 评价下属的 工作 举荐优秀 人才 指导 支持 中基层管理者督导与执行 华为公司的人力资源管理实践 四、职位分析与职位评估 料共享中心（完全免费） 四、职位分析与职位评估 （二）职位：1、定义： 职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。 2、特点： 面向结果的：从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 动态的：当机构发生变化时，职位也将发生变化。 3、区别： 目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是人的特征。 四、职位分析与职位评估 职位分析与人力资源管理： 职位分析 组织设计 培 训 招 聘 管理者 岗位任职者 职位评估 培训需求 选
