集团公司财务管理体制战略与财务组织管控

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1、集团财务管理体制、战略与组织管控,讲 题一、集团财务体制与模式分析,二、集团战略的财务分析与控制三、集团组织的财务安排,一、集团财务体制与模式分析,（一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,（二）集团公司的财务特征产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化,母 公 司,参股子公司,子公司（控制）,子公司（重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,权 益 法 核 算,成本法核算,合并

2、报表范围,股 东,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。15年家XX企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）,集团合并利润表（简表）单位：万元,跨国公司中国重组的奥秘：集权、平衡术、取舍在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合

3、作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。,跨国公司在华的独资趋势：、美国XX公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使XX（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。 。中日合资“XXX空调设备公司”原由XX电器、XX、XX建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本XX独资。 。美国XX公司斥资万美元收购了XXX所持有的剩余XX洗衣机公司的股份。 、XXX计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。,自有资本 5000万 母公司负债 5000万,自有资本2000万子公司A负债 2000 万,自有资本2000万子公司B负债2000万

4、,100%,100%,集团的实际负债率5000+2000+2000）/ 14000= 64%,设立子公司的四大动机：（理性行为）1、锁定风险2、税收筹划3、融资便利4、产权运作,设立子公司的三大弊端：1、多层纳税2、代理成本与寻租现象3、组织冲突（集权与分权）,(三）集权与分权体制的界定,集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想”,绝对集权分权 与 相对集权分权,纵向集权分权 与 横向集权分权,财务集权分权的认识,1、组织类型： 子公司 分公司,2、权力安排：投资决策权 对外融资、利润分配权财务公司与结算中心 人员委派财务制度、指标的严格财务报告的频率,（四）集团体制效应：集权与分权的模式的

5、决策难点,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力（8人原理）总部战略保障 官僚主义高级人才放大效用 效率减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减,案例介绍（1）高度集权型,1、XX“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 总部财务部、资金管理部、

6、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。 XX管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。,XX集团财务体制“四统一分”,1.集团公司四大职能：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心,2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”,四统： 机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执

7、行。资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理,一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。,二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。,两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。,六项工作：比价采购；工程招标；预算控制；成本否决；费用包干；盈亏考核。,（2）小分权型,XX集团公司（母公司）（决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合

8、作、对外投资。,子公司（管理职责与实施职责）,高度集中的决策权与相对分散的执行权,XX集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由XX集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,（3）

9、大分权型集团“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命,XX集团：集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 X有资产、投 资、 企业设立、 经济效益、企业形象、 DT团建设、 管经理。,“对子公司六放”：生产经营权、 人事权、 财务权、机构设置权、 干部任命权 、分配权,（4 ）一国两（多）制自今年8月12日XX接替XXX担任XX董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前XX的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产

10、业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。,（五）集权与分权体制的困惑与制约因素1、集团公司的发展战略2、集团公司的产品（产业）选择3、 集团公司总部的控制素质4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度5、企业集团的不同发展阶段6、体制本身的各因素分析,（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式缘

11、由：,XX公司：遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,集权效应：诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,“汤集权”观：, 安全第一还是效率第一？, 集“资本性权力”、而不是“收益性权力”,集“游戏规则

12、”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,大企业内部管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争，,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病,股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）,集团管理体制的定位 ：财务集权型,1、集团 HOLDING COMPANY= BUSINESS GROUP,2、 集团的生命力 核心竞争能力 （战略与板块） 核心控制能力（组织与制度）,3、集团管理的现实要求“

13、跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）,“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）,（ 七）集团财务控制的系统构想,集团总部控制型财务管理体制的构造,股权安排,控 股 比 例,不设股东会与小规模董事会,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO ,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系；品牌； 供销网络； 关联交易；公司文化,结算中心与财务公司,（八）构造极具财务控制力的集团总部和集团

14、法人治理结构,法人治理结构与财务分层管理机制,股东大会,董事会,总经理,监事会,（权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构）,公司治理中权力分配的中”人性”问题。,问题： 1、团队的持续生命力：源于“情投意合”还是“性格互补”？ 2、有管理者说：“脑袋指挥屁股”，又有管理者说：“屁股指挥脑袋”。 现实中，你更相信啦句话？,3、配对题：(记住：一山不能容二虎！）,A.总部董事会,B.总部经理层,C.子公司董事会,D.子公司经理层,强,弱,总部（母公司）,子 公 司,全 资子公 司,非全资控股公司,参 股 子 公 司,资本关系,出资人,经营层,总部（母公司）就是股东、出资人！,投资回报承诺书

15、为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日,