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1、 第 1 页 共 15 页导师制管理办法导师制管理办法1 1目的目的1.1 帮助新员工迅速融入集团文化，了解工作环境，熟悉工作流程，掌握集团制度，学会使用各种工具，促进新员工的成长。1.2 帮助岗位异动的老员工尽快熟悉新岗位工作，提升岗位技能，满足岗位需要。1.3 带动员工学习的积极性，开发员工潜能、激发员工工作热情，提升导师带队伍的能力，便于培养并选拔团队领导人才。2 2适用范围适用范围2.1 非生产系统一线的新进员工。2.2 发生轮岗、岗位调动、挂副职、晋升等的非一线员工。2.3 具体划分及说明见下表。类型类型辅导周期辅导周期辅导形式辅导形式社会招募员工6个月一对一辅导 新员工应届毕业生6
2、个月一对多辅导（不超过3个）轮岗员工6个月一对一辅导岗位调动员工6个月一对一辅导挂副职员工12个月一对一辅导新晋升管理人员（副部长级及以上） 12个月一对一辅导3 3导师的岗位职责导师的岗位职责3.1 新员工与导师的职责具体划分详见附件一，其他人员与导师的职责划分详见第3 及第 4 条内容；3.2 导师应根据被辅导员工的特点与员工进行主动的充分沟通，共同制订员工辅导计划 （见附件二） 。 该计划应充分考虑员工原有的特长与优点，以月为周期与员工共同制定该员工在一定阶段内的学习发展目标；3.3 每月定期进行沟通，可以面谈、电话、电邮等方式，小结前期工作、安排下期第 2 页 共 15 页工作，为员工
3、实现成长目标提供帮助，同时向导师归口管理的人事部门提供书面月度评估报告 （见附件三） ；3.4 对员工进行工作方法、技能的指导提高其工作能力，解答遇到的问题及其他与学习进步相关的问题；3.5 了解员工思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围。当被辅导员工出现心理问题、职业取向问题时给予必要的帮助；3.6 在员工之间、员工与公司之间出现争议时，承担协调职责；3.7 在辅导期结束前对员工的表现进行评价和建议，对于新员工的评价，将作为是否让新员工转正的依据之一；3.8 辅导期期间，新员工离职，导师需要写出书面报告提交归口管理的人事部门，内容包括新员工离职原因分析、总结问题以及提
4、出改善建议。3.9 推动员工导师制的运作，提出改进的方法和建议。4 4员工的权利与义务员工的权利与义务4.1 员工的权利4.1.1 对导师辅导工作进行评价、反馈的权利；4.1.2 日常工作中遇到的问题寻求导师帮助的权利。4.2 员工的义务4.2.1 尊重导师，诚实对待导师，要理解导师也有不足之处的，重要的是学习导师的长处与经验；4.2.2 及时将个人的想法、工作总结与对公司的看法与建议和导师沟通；4.2.3 虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工请教，尽快熟悉工作环境；4.2.4 辅导期间每满一个月，员工需填写员工月度总结表 （附件四）并提交给直接领导
5、和导师；4.2.5 新员工辅导期结束需填写新员工辅导期培训报告 （附件五） ，提交直接领导和导师归口管理的人事部门存档。5 5导师的管理导师的管理导师的归口管理部门划分为：初级导师归口管理部门为导师所属单位人事部门（营销公司归口管理部门为综合管理部） ；中级与高级导师归口管理部门为集团人事行政中第 3 页 共 15 页心人力资源部。6 6导师的选拔与任用导师的选拔与任用6.1 导师级别及任职要求级别级别培养对象培养对象任职要求任职要求初级导师新员工（主管级以下）（1）认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决问题；（2）主管级员工，本集团工作经验一年以上，无不良记录
6、；部门骨干工作经验可以放宽。中级导师新员工/轮岗/岗位调动/新晋升员工（副部级以下主管级以上）（1）认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决问题；（2）主管级员工本集团工作经验两年以上，无不良记录，表现优良；（3）（副）部长级员工或本部门负责人直接为中级导师。高级导师新员工/轮岗/岗位调动/挂副职/新晋升员工（副部及以上）（1）认同集团文化，有能力对培养对象进行思想引导，善于听取意见，并为他人解决思想问题，有较强的管理技巧；（2）部长级员工本集团工作经验二年以上，无不良记录，表现优良；（3）副主任级以上员工直接为高级导师。6.2 导师的选拔：导师选拔方式为直接任命
7、和选聘产生，选聘可以通过自荐和推荐产生。6.2.1 直接任命：副部级以上管理人员按照导师任职要求自动成为集团导师。6.2.2 推荐：副部级以下管理人员将由部门领导提名，初级导师由各单位人事部门审核，报集团人事行政中心人力资源部备案；中级及高级导师由集团人事行政中心人力资源部审核，报集团总经理审批。6.2.3 自荐：自愿加入导师队伍的员工需要提交导师申请表 （见附件六） ，初级导师经各单位人事部门和所属部门领导审核后报集团人事行政中心人力资源部备案即可，中级及高级导师需经集团人事行政中心人力资源部和直接领导审核后，报集团总经理审批。 （见附件七：导师自荐/推荐审批流程 ） 。6.2.4 在新员工
8、试用期开始时，由所属单位人事部门与所属部门领导共同协商，考虑该新员工的导师人选，经与导师本人沟通，明确为该新员工的导师。第 4 页 共 15 页6.2.5 在员工轮岗/调动/挂副职/晋升前，由所属单位人事部门与接纳部门领导共同协商，考虑该员工的导师人选，经与导师本人沟通，明确为该新员工的导师。6.3 导师的任用导师一经任命，由集团人事行政中心人力资源部出具导师证，并进行备案，导师证一年一审，由被辅导员工、导师归口管理的人事部门、导师直接领导共同评定，经审核合格后，由集团人事行政中心人力资源部颁发新证或者符合条件的可以晋升，并累计导师年限。7 7培养方案的确定培养方案的确定7.1 新员工辅导计划
9、按时间分阶段制定，导师在新员工入司一周内，与新员工共同制订员工辅导计划 ，并提交导师直接领导及导师归口管理的人事部门。其他情况需在进入部门前一周内确定辅导计划。7.2 因导师工作变动，或出差超过一个月等，导师及时通知直接领导，并由直接领导安排新的导师，报导师归口管理的人事部门备案。新导师应在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。7.3 员工辅导计划主要内容包括：7.3.1 岗位业务技能学习；7.3.2 管理技能学习。7.4 辅导期满后，由导师的直接领导、被辅导员工和归口管理的人事部门对导师工作绩效进行考核，将考核结果与导师年终评比挂钩，导师工作角色结束。8 8考核和奖罚考核和奖罚8.1 导
10、师季度考核8.1.1 对导师进行季度考核，总分为 100 分，分别由导师的直接领导、被辅导人以及被辅导人的部门负责人填写导师季度考核表 （见附件八） ，评分权重为 20%、40%和 40%，导师季度考核成绩为三方考核成绩之和。8.1.2 如果导师本身为部门负责人，则由导师的直接领导与被辅导人填写导师季度考核表 ，评分权重为 40%和 60%，导师季度考核成绩为双方考核成绩之和。8.2 导师辅导期考核在辅导期满后，由导师的直接领导、被辅导员工以及归口管理的人事部门对导师工作绩效进行考核，评分权重分别为 30%，40%和 20%，并结合季度考核分（占 10%） ，填写第 5 页 共 15 页导师考
11、核表 （见附件九） ，导师考核得分为三方考核成绩加季度平均考核分之和。8.3 导师年度评比与奖励：8.3.1 导师年度评比按照初、中、高三个级别进行排序选拔。如一年内辅导多名员工，按照各导师考核表得分求得平均分，再乘以相对应系数计算。具体系数划分如下：1 1 人人2-32-3 人人4-54-5 人人6-76-7 人人8 8 人以上人以上初级导师初级导师11.11.21.31.4中级导师中级导师11.21.31.41.5高级导师高级导师11.31.41.51.68.3.2 初级导师按照排名先后，选取前 3 名，授予黄金导师称号，颁发证书并给予每人现金 500 元。8.3.3 中级导师按照排名先后
12、，选取前 2 名，授予翡翠导师称号，颁发证书并给予每人现金 800 元。8.3.4 高级导师按照排名先后，选取第 1 名，授予钻石导师称号，颁发证书并给予现金 1000 元。8.3.5 获奖导师将在全集团范围内进行通报表彰、宣传推广。如果符合条件，可以晋升下一级别导师，导师称号一年内有效。8.3.6 导师将优先享受集团国内/国外的外训、评优、晋升、加薪等奖励。8.3.7 如果各级别导师人数不足获奖人数的，或高级导师总人数低于 3 人的，则由集团人事行政中心人力资源部另行安排其他奖励。8.4 被辅导员工考核8.4.1 在辅导期结束后，由导师归口管理的人事部门组织相关部门、人员对被辅导员工进行考核
13、，考核分为理论(30%)与实际操作(70%)两部分，考题由相关部门提供、由导师归口管理的人事部门认可。8.4.2 员工的考核成绩为理论与实际操作两部分得分之和，总分高于 70 分为合格。8.4.3 员工考核不合格者，由导师及所属部门负责人进行沟通，提报意见至集团人事行政中心人力资源部审核。8.4.4 新员工考核不合格者，允许补考一次。第 6 页 共 15 页8.5 被辅导员工年度评比与奖励8.5.1 被辅导员工年度评比根据考核得分进行排名，选取最佳新人奖、最具潜力奖、最佳进步奖，各奖项按照员工分类提取相应比例以确定获奖人数（新员工 5%；轮岗、岗位调动、晋升等情况各 10%） ，不足 1 人的
14、按照 1 人计算。8.5.2 集团人事行政中心人力资源部根据获奖人员情况安排相应奖励，如发放图书、光盘、纪念品等，同时在全集团范围内宣传通报表彰，并优先考虑加薪、外训、评优。8.6 处罚8.6.1 被辅导员工考核有 1 名不合格者，导师取消当年年度评比资格； 2 名不合格者，导师资格降级；3 名不合格者，取消导师资格。8.6.2 导师辅导期考核分连续 2 次得分 80 分以下的，导师资格降级，连续 3 次的，取消导师资格。9 9附件附件9.1 附件一新员工与导师职责表9.2 附件二员工辅导计划9.3 附件三月度评估报告9.4 附件四员工月度总结表9.5 附件五新员工辅导期培训报告9.6 附件六
15、导师申请表9.7 附件七导师自荐/推荐审批流程9.8 附件八导师季度考核表9.9 附件九导师考核表第 7 页 共 15 页附件一： 新员工与导师职责表新员工与导师职责表序号序号时间时间新员工新员工导师导师1新员工进部 门报到三天 内向导师介绍自已的情况：专业特 长、工作经验等。介绍部门的组织结构、工作现状 及周边同事，安排办公环境，介 绍相关注意事项。2新员工进部 门一周内熟悉环境，尽快进入角色。 与导师开放交流，配合导师制定 自己的辅导计划。根据部门需要和新员工现实情况， 制定员工辅导计划表，提交 直接领导及人事部门。在导师指导下，学习相关业务知 识和产品知识。安排好新员工学习和工作，指定
16、学习书目与文档、需参加的部门 培训等。辅导期间，如发觉自己的培养计 划有不适，可向导师提出讨论以 决定是否需要修改。过程中注意考察新员工的培养效 果，及时考虑是否需要调整培养 计划。3辅导期间每满一个月需提交员工月度总 结表（详见附件四），及时提 交给直接领导和导师。1、认真阅读新员工月度总结，做 一次正式沟通，指出其做工作的 优点和不足，帮助其进步。 2、根据新员工的工作表现和试用 情况进行考核。4考核（辅导 期结束后）对辅导期培训/学习/工作情况进 行认真回顾和总结，及时提交总 结，准备新员工辅导期培训报 告（详见附件五）。提供必要帮助，填写相关表格， 做好沟通工作。第 8 页 共 15 页附件二： 员工辅导计划员工辅导计划员工姓名员工姓名员工职级员工职级员工岗位员工岗位所在部门所在部门导师姓名导师姓名辅导时间辅导时间时间时间辅导内容辅导内容辅导目的辅导目的辅导方式辅导方式导师直接领导导师直接领导
