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1、基于任职的人力资源管理,主讲人：彭旭,课程学习目标,了解职位与任职资格的关系； 掌握任职资格开发的方法；了解任职资格评估的方法； 掌握任职资格在HR各模块的应用；,课程目录,任职资格评估方法,基于任职资格的HR管理,职位与任职资格,任职资格开发方法介绍,第一章节,任职资格评估方法,基于任职资格的HR管理,职位与任职资格,任职资格开发方法介绍,Page 5,职位/角色,组织架构/流程,策略/规划,组织使命/目的,每个组织都有其目的，组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，职位是组织机构的基本单位，并为员工与工作之间架设了桥梁。,职位/角色,职位/
2、角色,职位/角色,职位基本概念,职位,含义：职位是指承担一些列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。,特点： 动态的：当组织策略和结构机构发生变化时，职位也将发生变化。 但并不否认其明确性和固定性。,职位基本概念,职位的含义与特点,职位基本概念,职位的性质,职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的从外部看必须有输出结果从内部看必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合,职位序列表,职
3、位序列表,体现职位发展通道、职位细分程度的序列表,职位与任职资格体系,职位,组织架构,策略/规划,组织使命/目的,任职资格体系,职位管理体系：职位名称、职位等级序列、职位职责；,任职标准体系：任职资格标准（包含行为、能力、知识、胜任素质）；对员工的能力管理的核心；,任职评估体系： 以能力评估为核心，以行为验证为方法，找出人与任职标准的匹配程度；,10,任职资格标准结构,任职资格标准,能力标准,行为标准,必备知识,专业技能,基本条件,胜任素质要求,此结构并非唯一,11,影响个人绩效的因素,外界因素,外部环境(不可控),内部因素,组织因素,个人因素,组织目标 任务、责权分配 组织政策、制度 组织文
4、化,技能 知识（经验） 社会角色、价值观 自我观念 个性特征 动机,人力资源专家和企业经理们在实践中发现，影响员工工作绩效的因素，不仅仅是知识、技能，还有员工的工作动机、价值观、工作态度、个人特质等因素,影响个人绩效产生的因素,12,任职资格结构的理论依据,12,任职资格重点规范如下部分： 1、行为过程及达标要求 只有明确的行为标准及达标要求才能有能力的人做实，做实的人提高能力！ 2、能力标准 只有明确能力标准，员工才能明确自己努力提升的方向！ 3、必备知识 只有明确的知识框架，员工才知道该学习哪些知识，该弥补哪些不足！ 4、胜任素质 胜任素质是员工业绩持续优良的保障，也是员工招募过程的关键考
5、虑因素！,13,任职资格标准结构-能力标准之必备知识,14,必备知识必备知识是员工完成业务工作所须掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握 专业技能的重要保证，它包括：、专业知识是从事本职工作所需要具备的专业技术知识，包括与本职种工作相关的其他专业知识。、行业知识 与本职种工作相关的国家法规与政策 企业竞争对手基本情况 与本职种工作有关的行业管理惯例 与本职种工作有关的国际惯例、公司知识 企业制度与政策 企业组织结构及本部门的组织结构 与本职种工作有关的各业务流程 企业文化等,任职资格标准结构-能力标准之必备知识,15,任职资格标准结构-能力标准之专业技能,16,专业技能专业技能是获得任职资
6、格的主要衡量尺度，是员工工作行为的内在支撑。它包括：1、本职位的专有技能 对工作中需要使用的工具/方法熟练掌握并灵活运用 能够迅速理解问题性质，正确分析产生问题的原因并解决业务问题 关注工作流程与质量，用高标准严格要求，追求卓越绩效与成果 2、本职位的通用技能 理解他人，愿意用沟通的方式说服别人而不是过于信赖权力来压服 乐于将自己的方法和经验与他人共享，指导能力低于自己的人 是优秀的团队成员，与同事保持良好的合作与协调，碰到难题相互鼓励并共同解决,任职资格标准结构-能力标准之专业技能,17,基本条件专业经验与成果是知识与专业技能的集中反映，是获得相应资格的基本要求： 、专业经验在专业领域工作的
7、时间长短和参与或承担过的专业活动与项目。 、专业成果在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩，比如，对于研发人员来说，常见的指标： 申请技术专利数 制定或修订国家级标准数 发表学术论文数 完成技术攻关项目 新产品开发数,任职资格标准结构-能力标准之专业经验与成果,18,任职资格标准结构-行为标准,描述的是员工应该以什么样的行为规范来开展工作更容易取得好绩效，行为标准包括三个层次的内容 行为模块（单元）：是某类专业关键的业务工作模块 行为要项（要素）：是有效完成该业务模块的关键内容 行为标准：有效完成行为要项的成功行为步骤和达标要求；,19,任职资格标准结构-胜任素质,胜任素质之冰山模型,胜
8、任素质需要反应如下问题： 1、从事该岗位的核心素质，核心素质具有不可替代性；如追求卓越属于销售人员的核心素质； 2、从事本该岗位的基本素质；如影响力属于大多数职位的通用素质；,第二章节,任职资格评估方法,基于任职资格的HR管理,职位与任职资格,任职资格开发方法介绍,21,5天6步法的框架,1,梳理业务模块（2小时）,2,确定关键行为（2小时）,3,4,制定行为标准（16小时）,5,提炼必备知识、 技能、素质 （8小时）,6,标准评审 （8小时）,定义级别（4小时）,22,第一步：梳理业务模块,在梳理业务模块的时候，注意： 1、梳理是与本岗位业绩达成密切相关的业务； 2、要对业务模式进行总结和归
9、纳；,第一步：梳理业务模块,梳理业务模块举例,24,第二步：提炼关键行为,25,第三步：级别定义,描述级别定义描述级别定义的目的是为级别差异分析定基调，级别定义并不是写出每个级别详细的内容，而只是粗线条的勾勒每个级别的轮廓。所要求的知识、技能的不同解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同在本专业领域内的影响力不同对流程优化和体系变革所起的作用不同应负责任不同,第三步：级别定义,26,分析级别差异 以关键工作模块为线索，从两个纬度来分析，找出每个关键工作模块各部分内容在不同之间的差异纵向差异：高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人
10、员比低级别的人员做的更多的事情,级别定义的方法,27,级别定义举例,产品规划岗位分级举例,刚转岗,独立操作,理想,28,第四步：确定行为标准,29,行为标准举例-关注行为而不是关注结果,1、积极参与本单位管理干部与员工的日常沟通活动：如周例会、月经营会、员工大会、接待日、日常谈心、管理干部邮箱。 2、策划和组织本单位的凝聚力活动。 3、挖掘骨干离职原因，追踪离职去向。,行为标准,1、及时输出管理干部与员工的日常沟通记录。 2、组织策划凝聚力活动在本部门的宣传、组织工作，输出凝聚力活动简报。Q12提升费用使用率不低于80%。 3、做好骨干离职面谈记录和去向跟踪记录。,达标要求（错误）,1、输出管
11、理干部与员工的沟通记录。 2、提供本单位凝聚力活动策划方案和实施记录。 3、提供部门员工骨干离职去向跟总表或相关记录。,达标要求（正确）,30,行为标准举例-行为标准要能举证,、了解公司关于人员入职、人员调动、人员离职的相关规定和流程； 、能根据公司流程处理员工的入职、调动、离职等人事手续； 3、能过根据公司的政策和规定，正确回复员工的人事业务咨询；了解相关流程和制度,行为标准,达标要求（错误）,、了解公司关于人员入职、人员调动、人员离职的相关规定和流程（属于知识范畴）； 、能根据公司流程处理员工的入职、调动、离职等人事手续； 3、能过根据公司的政策和规定，正确回复员工的人事业务咨询；了解相关
12、流程和制度（属于知识范畴）,31,第五步：提炼必备知识、技能、素质,提炼专业技能,结构化的方法： 1、将技能按照职位族专有技能、通用技能； 2、技能要 与行为有关系，可以是一个技能产生几个行为，也可以是几个技能产生一个行为；,提炼必备知识,结构化的方法： 1、将知识按照专业知识、行业知识、公司知识三部分； 2、知识要跟能力密切相关；,提炼 素质,结构化的防范： 1、将 素质分为通用素质和专有素质； 2、将素质与能力区分开来；,32,第五步：提炼必备知识、技能、素质,专业技能举例,33,第五步：提炼必备知识、技能、素质,必备知识举例,34,第五步：提炼必备知识、技能、素质,胜任素质举例,第六步：
13、标准评审,注意,体现职位发展通道、职位细分程度的序列表,36,第六步：标准评审,标准开发结束后，要邀请相关业务单位对标准进行评审，评审侧重评审标准在具体岗位上的适用性，以及标准中关于量化的行为要求在现实情况中是否具可操作性。,第三章节,任职资格评估方法,基于任职资格的HR管理,职位与任职资格,任职资格开发方法介绍,38,任职资格评估方法,任职资格认证过程,职位说明书 资格标准 -,了解职位说明书 学习资格标准,主管辅导 参加培训,积极承担工作任务 注重经验积累（周边锻炼、轮岗）,资格认证/复核,持续改进,获得资格,任职资格 XX类X级X等,任职资格评估方法,任职资格认证方法,任职资格标准,必备
14、知识,任职资格,胜任素质,技能标准,考试（网上考试、书面考试）、答辩、培训记录等。,评议（主管评议、小组评议）、答辩、考试、关键事件等。,评议（主管评议、小组评议）、答辩、关键事件、工作记录等。,360胜任素质评估，行为事件访谈等。,评价维度,评估方式,任职资格评估的方法,必备知识的评估方法,任职资格评估的方法,能力行为评价方法,任职资格评估的方法,任职资格评定适当放量，比岗位多一些，形成资源池。,高级系统工程师/ 架构师,系统工程师,工程师/高级工程师,五/六级,三/四级,一/二级,任职资格的配置比例,任职资格评估的方法,任职资格的配置比例,资格放量平均线10%,资格放量最高线20%,数量,
15、等级,1,2,3,4,6,5,岗位配置基线,资格放量线,资格总放量不超过岗位配置的10%，每级放量最高不超过20%，体现了各级人员能力存在的不均衡,任职资格评估的方法,配置模型比例,Page 44,基层人员,中层人员,高层人员,z%,y%,中基层人员,中层人,员,高层人员,x%,任职资格评估的方法,配置模型举例,1、人员配置比例向重点职位类倾斜； 2、人员配置向重点国家倾斜；,第四章节,任职资格评估方法,基于任职资格的HR管理,职位与任职资格,任职资格开发方法介绍,基于任职资格的HR管理,任职资格在招聘中的应用,以岗位具体要求 VS 以人 的具体能力来匹配岗位,招 聘 需 求 确 定 阶 段,
16、考虑拟招聘人员与现有人 员的能力互补，性格互补；,人 员 评 估 阶 段,知识评估,部门分级岗位知识考试题库 （技术、MKT）,技能评估,输出文档、解决方案,素质测评,开发素质测评问卷,行为评估,结构化面试/宣讲考试/模拟投标,基于任职资格的招聘人才评估标准,匹 配 度 分 析,应聘人员能力评估,岗位能力需求表,人员能岗匹配度,薪酬/性别的因素,人员人岗匹配度,个人能力提升计划,个人岗位发展计划,基于任职资格的HR管理,基于任职的招聘库建立,如果您有一个这样的库，招聘时就不会不知道问什么了？,基于任职资格的HR管理,招聘综合评估表,基于任职资格的HR管理,培训体系课程体系建设,50,1、建立基于职位类的课程库（课程通用，不分级）； 2、根据任职资格能力，对职位族课程进行分级（职位族通用课程需分级）； 3、根据职位情况，对职位专有课程进行差异化（同职位族的不同职位课程要有针对性）；,
