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1、,人才甄选与培养吴建国 Jim Wu 2009年08月,深圳市基业长青管理顾问有限公司,Http: / ,目录,一、人才甄选技巧 二、人才培养方法,应届生招聘: 攻心策略 关系营销 长期合作重点猎挖： 待遇优先、文化感染 一点突破、全面开花 审时度势、合理布局,HW招聘模式的主要特点,人力资源规划 职位空缺分析/年度用人计划 招聘计划实施方案 招聘准备 应聘人资料收集及筛选 笔试 面试 确定试用 试用期考察 正式录用,人才招聘模式的基本程序,招聘中的四个最基本的模版： 职位申请表 应聘考核表 录用通知书 聘用合同书,人才招聘模式的基本程序,人才,人裁,态度,能力,人才甄选的基本原则,华为高层管
2、理人才的选拔原则,华为的干部路线： 要坚持从实践中选拔有敬业精神、认真负责、肯学习、上进心强的干部；要坚决避免没有基层实践经验的员工进入高中级干部。 才德兼备，有德的人，放到岗位上，再去培养考察其才干，德高者才能进入高层。,华为接班人选择的二个标准： 认同华为价值观，并具有自我批判精神,低技能,专家,有贡献者,标杆,需改进,习惯,价值观（GROWS）,能力,不适合,不适合,不适合,优秀人才,录用,录用,后备 需培训,后备 需培养,后备 需培养,人才甄选的基本原则,1、绩效+素质（能力+价值观） 2、人/岗匹配,人才甄选的基本原则,面试要项及时间表： 开场白 2MIN 素质与能力考核 15MIN
3、 动机考察 3MIN 公司及职位介绍 3MIN 结束语 2MIN,人才面试的技巧,问题讨论：从以下应聘者材料中能发现哪些疑点或问题？ 1995.7毕业于浙江大学计算机系，获工学学士 1995.8-1998.8，在北京四通公司从事系统集成工作 2000.2-2001.1，在北京联想集团工作从事系统集成工作 2001.2-2007.4，在广东东莞某电子公司从事系统集成工作 2007.5-迄今， 因个人身体原因在家休息,人才面试的技巧,STAR方法 S：SITUATION T：TASK A：ACTION R：RESULT,范例：了解有关团队协作方面的问题 1、请告诉我你曾经帮助同事的一件事。 S/T
4、：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够，需要我帮助。 A：帮助复印，装订。 R：顾客及时收到文件。,过去的行为能最好的预示未来的行为。,人才面试的技巧,人才面试的技巧,人才面试的技巧,问题一：请讲述一下你去年做过的最成功的一个营销案例？,问题二：你有二位下属，因为什么原因产生了矛盾，你采取了哪些方法，最终的效果如何？,人才面试的技巧,虚拟现实：为对方设计一个将来他的职位所需要的工作任务场景，看他是否有比较明确的思路和问题处理手段。 层层递进：先问对方一个过去行为或虚拟现实中的一个比较概括的问题然后再逐步深入，了解更多的细节问题。如考察服务经理的问题：问题1：按照你的工作经验，提高服务满意
5、度应该注意哪几个关键问题？问题2：其中客户有哪些主要意见或投诉？问题3：你是如何解决某项服务不能快速及时的？问题4：目前问题的改进情况如何？问题5：针对这个问题，你下一步有何打算？、,人才面试的技巧,建立分类素质模型,全员通用素质 （基于企业核心价值观）,管理类 专业素质,研发类 专业素质,营销类 专业素质,+,+,+,专业素质,类 专业素质,+,建立分类素质模型（公司范例）,分析：凌云全员通用素质模型的设计？,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STAR行为面试,素质模型+STA
6、R行为面试,建立面试资格人队伍,管理者在“情感强度”方面的不足，主要表现在几个方面： 1、不能诚实的面对自己； 2、无法诚实的面对业务和组织现实； 3、或者无法基于事实对人做出选择和评价。拉里.博西迪,建立面试资格人队伍,控制面试局面的技巧,问题讨论：如何对待下列不同类型应聘人？ 沉默紧张型 滔滔不绝型 言不达意型 罗嗦型,A：资格审查排他性条件 B：专业面试专业素质与专业技能 C：综合面试全面考核，定岗定薪,HW面试的三大要素： 1、素质模型； 2、STAR行为面试; 3、面试资格人制度。,HW面试程序与成功要素,长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） 重点选拔（GE的“飞机测试”） 离
7、场测试 岗位轮换（2+2+2原则） 模拟试用（GE的“爆米花摊”）,国际著名企业人才选拔的成功模式,目录,一、人才甄选技巧 二、人才培养方法,构建企业人才发展的生态系统,王经理带队伍,案例讨论,人才培养的主要方法,适度授权 任务锻炼 过程指导 岗位轮换 职业发展规划 学习型组织的建设,适度授权,管理经典：DELL的启示,工作授权的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任,适度授权,案例讨论： 日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，
8、创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后来，中央电视台对话节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。,问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？,适度授权,案例：华为的“助手制” 案例：GE和P&G的“爆米花摊”,任务锻炼,问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?,过程指导,成长期 挫折期 徘徊期 成熟期,过程指导,过程指导,问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？,1、刚刚入
9、司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度积极的骨干员工,过程指导,过程指导,从不关注客户需求，不能从客户角度考虑工作； 主动考虑客户的需求，但关注层面仅停留在客户直接提出的、表面的需求； 主动关注客户深层次、真正的需求，并将其转化为自己的工作标准； 在级基础上，能帮助客户预见潜在的问题并提前采取措施，避免问题的发生； 从客户利益或价值的角度出发，设身处地的为客户着想，工作能超出客户的期望。,过程指导,工作计划的制订与执行：在理解并遵循整个部门/项目组的工作目标及工作计划的基础上，独立制订符合公司项目要求的个人工作计划，合
10、理安排本职工作范围内各项事务的处理顺序和轻重缓急，并严格按照计划要求的工作顺序和任务的轻重缓急执行计划。 流程、制度的执行：理解与工作相关的流程、制度规范，掌握配套模板的使用技巧，严格按照流程/制度的要求开展工作。 现有工作平台的使用：掌握现有工作平台的使用技巧，严格按照现有工作平台的要求开展工作。 文档的规范性：能够按流程/制度的要求独立完成工作文档，文档表达清楚、完整、逻辑性强、可理解性好，符合文档管理规范的要求。,过程指导,工作规范,“素质”方面原因：原则性弱,“必备知识与基本技能”方面：不清楚工作相关的流程、不知道配套模板如何使用，不会制订工作计划,“工作经验”方面原因：公司以前没有要
11、求做工作计划,过程指导,需求分析：独立完成功能模块需求的收集和分析活动，并对所获取的功能性需求素材进行归纳整理工作，按文档的要求，完成需求分析报告。,过程指导,系统/产品需求分析,“素质”方面原因：沟通表达能力弱，不善于和客户打交道,“必备知识与基本技能”方面：未掌握需求收集的途径，未掌握需求分析的方法和技巧,“工作经验”方面原因：第一次参与需求分析,过程指导,要点：一旦诊断出绩效不良的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，以达到预期的结果。要领：,治疗箱解决策略,发展策略,管理策略,过程指导,过程指导,过程指导,“瞎忙型”员工工作很忙，但没有重点 “感觉型”员工绩效很差，但个人感
12、觉良好 “口号型”员工随意承诺，很少兑现 “潜力型”员工高能力态度，但低绩效,过程指导,岗位轮换,案例：HW的岗位轮换规则 案例：国际企业的“2+2+2”原则,岗位轮换,合理流向原则 分步实施原则 分层实施原则 合理时间原则 自愿原则,职业发展规划,指出下属未来所需要的技能 对下属个人职业发展指导和支持 灵活的发展目标 激励职业发展的努力,职业发展规划,与主管讨论个人职业发展 自己制订发展目标 自己制订发展计划与实施方案 与主管讨论确认,职业发展规划,持续学习的能力是个人竞争力的长期保障,韦尔奇的学习能力 盖茨的学习能力 任正非的学习能力,学习型组织的建设,自学 培训 向他人学习 在实践中学习,管理经典：知识倍增理论,学习型组织的建设,学习型组织的建设,人人都可学习，时时都在学习！,学习型组织的建设,系统的培训 学习心得与经验交流会 工作专题研讨会 知识库、案例库等学习平台的建设 建立丰富多样的学习渠道,1、互补者,2、高手/前辈,3、利用资讯,4、参加社团,学习型组织的建设,Thank You !,
