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1、自我介绍,HRBAR资深Bar友 经济学学士/管理学硕士 有一个两岁多可爱的儿子 喜欢驾驶 喜欢交朋友 喜欢经济学和管理学 有国企集团、民企集团和外企集团工作经历 紧张在公开场所讲话,课堂纪律,手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电话 服从讲师安排，不得迟到 迟到： 男士俯卧撑（10个）女士深蹲起（10个）,课程时间: 上午：09:00-12:00 中午：13:30-17:00,课程纲要,第一单元,绩效管理基础,第二单元,绩效实施的项目流程,第三单元,第四单元,第五单元,第六单元,KPI指标体系的建设,绩效评估流程,绩效面谈和绩效改进,绩效辅导和绩效项目实施,绩效是什么？,绩效？ 经过评估的
2、工作行为、方式及其结果 员工的工作结果 一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响 绩效管理的实质？,绩效管理的五大误区,绩效管理是人力资源部的工作 管理者把绩效管理简单等同于绩效考核 绩效管理是一项额外的工作 绩效管理最主要用在发奖金、调工资上 把绩效管理作为包治百病的良药,绩效项目实施流程,总结阶段,实施阶段,准备阶段,计划阶段,策划阶段,绩效管理的PDCA,企业目标分解,绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始,绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个
3、绩效期间,绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训,确保绩效成功实施的三个根本,一把手工程 业务经理的支持HR要懂得在公司不同发展阶段和绩效基础下的绩效推进技巧方法,建立绩效管理的三个保证体系,基于战略和预算的目标管理体系 基于战略的目标计划体系 基于预算的目标计划体系 健康实用绩效评估体系 有效的绩效辅导和持续改进体系,基于战略的目标计划体系,基于预算的目标计划体系,预算目标归堆,健康有效的绩效评估体系,工作总结,评价机制,绩效沟通机制,绩效结果的应用,有效绩效辅导和持续改进体系
4、？,？,明确绩效分工是绩效成功实施的前提,务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力,设定团队目标能力,目标分解能力,设计量化指标能力,分配任务能力,日常检查工作进度能力,绩效辅导能力,绩效考核能力,绩效沟通能力,辅导员工持续改进能力,四类人员的绩效责任,中层,HR,员工,高层,建立绩效管理的四个流程,绩效管理流程 目标管理流程 绩效考核流程 绩效面谈和辅导流程,绩效管理流程,绩效文化的塑造,绩效计划,绩效实施与辅导,绩效评估,绩效面谈与改进,公司目标分解,绩效结果的应用,目标管理流程,目标分解及分层下达,分层实施控制,信息反馈及处理,检验实施结果及奖惩,目标制定：期限、标准,绩效考核流程,绩效面
5、谈和辅导流程,强调辅导的目的和重要性,询问具体情况,商议期望达成的成果,讨论解决问题的方案,设定下次讨论时间,沟通绩效面谈目的,员工自评,逐项与员工沟通,综合评估员工表现,制订绩效改进计划，结束面谈,绩效面谈五步走,绩效辅导五步棋,设计绩效考评的周期,企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施的时间,中高层管理人员,营销或业务人员,生产系统内员工,售后服务人员或技术服务人员,研发人员,1、影响考核周期的四个因素：,2、五类人员的考核周期：,绩效考核,行为？结果？,岗位考核表（范本）,课程纲要,第一单元,绩效管理基础,第二单元,绩效实施的项目流程,第三单元,第四单元,第五单元,
6、第六单元,KPI指标体系的建设,绩效评估流程,绩效面谈和绩效改进,绩效辅导和绩效项目实施,总结阶段,绩效项目管理,明确组织结构和职责分工 清晰公司战略和策略 定义绩效项目范围 高层大力支持 确定工作方法 确定项目计划,工具表单开发 信息收集 高层宣导 项目组沟通 确定入手点 起草发布绩效考核流程 全员培训,评估工作计划 绩效辅导 中期监控 绩效考评 绩效沟通 结果评审及公布 兑现,实施阶段,工 作要 点,关联职位,高层、HRD/HRM,准备阶段,计划阶段,策划阶段,历史数据收集 建立和确定模型 对奖金进行测算 讨论确定公司级工作重点和目标 工作重点和目标分解至部门、职位 设计/确定KPI要素
7、确定数据汇总 设计完成考核表 签署业绩合同,高层、部门负责人、HR,效果评估 项目总结 改进建议,高层、部门负责人、全体员工、HR,高层、部门负责人、全体员工、HR,高层、部门负责人、全体员工、HR,策划阶段,工作重点： 明确组织结构和职责分工 清晰公司战略和策略 定义绩效项目范围 高层大力支持 确定工作方法 确定项目计划,关联职位： 高层、HRD/HRM,业务部门的沟通项目： 试点部门吹风,操作注意事项,计划阶段,工作重点： 项目组沟通 信息收集 确定入手点 工具表单开发 高层宣导 起草发布绩效考核流程 全员培训,关联职位： 高层、部门负责人、HR,业务部门的沟通项目： 同意参加项目 保证重
8、视度 认同绩效管理和项目方法,准备阶段,工作重点： 历史数据收集 建立和确定模型 对奖金进行测算 讨论确定公司级工作重点和目标 工作重点和目标分解至部门、职位 设计/确定KPI要素 确定数据汇总 设计完成考核表 签署业绩合同,关联职位： 高层、部门负责人、全体员工、HR,业务部门的沟通项目： 认同上司目标 分解目标 认同KPI及其权重 签署考核表,实施阶段,工作重点： 评估工作计划 绩效辅导 中期监控 绩效考评 绩效沟通 结果评审及公布 兑现,关联职位： 高层、部门负责人、全体员工、HR,业务部门的沟通项目： 绩效辅导 考评（统一标准和方法） 与下属绩效沟通,总结阶段,工作重点： 效果评估 项
9、目总结 改进建议,关联职位： 高层、部门负责人、全体员工、HR,业务部门的沟通项目： 配合评估 主动改进,课程纲要,第一单元,绩效管理基础,第二单元,绩效实施的项目流程,第三单元,第四单元,第五单元,第六单元,KPI指标体系的建设,绩效评估流程,绩效面谈和绩效改进,绩效辅导和绩效项目实施,从战略到计划,公司文化 赞成什么反对什么,文化（价值观）,战略,目标,计划,研发,销售/生产,服务提供,保障体系,产品战略,销售战略,价值链战略 人才战略 成本战略,产品目标,销售目标,成本目标 可持续发展目标 财务目标,部门计划,项目计划,产品计划,行业计划,项目实施计划 顾客满意 培训计划 绩效计划 费用
10、控制计划 ,从目标到绩效,KPI指标体系的建设,KPI定义 KPI和KRA KPI字典,KPI的定义,KPI的定义,KPI的定义,KPI的定义,KPI的定义,KPI字典样式,三级KPI体系,设计KPI的两种方法,BSC方法（略） 关键成功因素法（KSF）,BSC方法,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善?,为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,关键成功因素法,用关键成功因素法设计三级KPI体系,设计公司一
11、级的KPI 分析公司成功的关键是什么 利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素 设计公司一级的KPI,波特的一般竞争战略,SWOT分析,W,S,O,T,增长型战略,多元化战略,防御性战略,扭转性战略,设计公司一级的KPI,分析公司成功的关键是什么 公司过去为什么成功，过去成功的因素有哪些？ 分析公司过去成功的因素，哪些目前还有持续的影响（成功因素/障碍）？ 公司将来向哪里走？目标是什么？实现目标的关键因素是什么？,利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素,KSF1,KSF3,KSFn,KSF2,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI31,KPI32,KPI21,KPI22,KPI23,KPIn1,
12、战略目标,导出公司一级KPI,KPI指标集合,公司一级 KPI指标,年度经营目标集合,xx公司一级KPI,实战任务1 设计公司一级KPI,设计公司一级KPI 分析公司成功的关键是什么 利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素 设计公司一级的KPI,时间：30分钟 格式：excel,设计公司一级KPI应该注意的问题,公司高层的强烈意愿对公司的深刻理解与高层深度的沟通,设计部门二级KPI,公司目标,具体 措施,部门目标,具体 措施,岗位目标,具体 措施,公司,部门,岗位,转化,细分,细分,转化,上级目标与下级目标之间的关系,1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件） 2）下级目标是对上级目标的
13、分解（是上级目标实现的手段）,提高市场占有率3%,将重点放在提高甲产品的市场份额上,将甲产品市场份额提高5%,对华东地区市场进行重点渗透,华东地区小店覆盖率提高10%,营销部总监的目标,甲产品经理的目标,华东区域经理的目标,手段,手段,KPI的有效分解,公司一级KPI指标无人认领,指标值少于 一级KPI,个人不愿意承担责任,全面覆盖公司一级KPI 指标值等于或高于公司一级KPI 部门指标进行再次分解,无效分解 .,有效分解 .,部门未能进行再次分解,由公司一级KPI到部门二级KPI,销售类部门年度KPI,行政类部门年度KPI,实战任务2 设计部门二级KPI,描述确定本公司人力资源定位 描述人力
14、资源部一年内计划 通过鱼骨图法分析人力资源部完成公司战略关键成功因素 设计部门二级KPI,时间：25分钟 格式：excel,设计个人三级KPI,描述本岗位一年内工作目标 对岗位进行SWOT分析 设计个人三级KPI,时间：25分钟 格式：excel,设计岗位绩效指标要有效整合三个方面的信息,信息输入,考核指标来源,考核指标,职位说明书,部门的绩效目标,跨部门流程要求,岗位应负职责,承接部门指标,承接流程指标,整合,岗位绩效指标,KPI的筛选,关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制,关键业绩领域KPA,5-8个适合于该职位的KPI,销售类岗位年度KPI,KPI指
15、标的权重确认,方法一：给定法主管领导或者直接领导直接给定权重，报人力资源部备案,KPI指标的权重确认,方法二 专家综合打分法,设计KPI指标值,设计KPI指标值三原则 1、依照预算设计分解 2、岗位KPI和在岗人员的工作能力相结合赋值 3、岗位KPI指标值部门KPI目标值,设计KPI指标值评分标准,1、按照完成比例设定评分标准；直接按照完成比率权重 2、按照等分区间设计分数；,设计KPI指标值评分标准,3、综合1和2。,特殊职位的KPI指标设计,研发类职位 行政类职位,研发类职位,指标评审、目标承诺与发布,指标评审的要点 1、是否涵盖该岗位80%以上工作业绩？ 2、谁来评审？目标承诺与发布 1、签订绩效协议； 2、发布绩效承诺。,课程纲要,第一单元,绩效管理基础,第二单元,绩效实施的项目流程,第三单元,第四单元,第五单元,第六单元,KPI指标体系的建设,绩效评估流程,绩效面谈和绩效改进,绩效辅导和绩效项目实施,考核前的准备,确定考评关系 员工个人总结 业务经理证据收集 对业务经理考核前的辅导,确定考评关系,二级考核& 三级考核,确定考评表项目和权重,月度工作总结,证据收集和考核辅导,业务经理证据收集 对业务经理考核前的辅导,绩效考核步骤,员工自评,他评,结果汇总和审核,考核评价等级,考核结果的使用,绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据,高 中 低,
