《华凌空调项目建议书20030311》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华凌空调项目建议书20030311（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、广州华凌空调设备有限公司 绩效和薪酬管理咨询项目建议书,2003年3月,1、本项目建议书为新华信和华凌空调的机密文件。2、未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。3、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系。联系人：孙浩：010-64606868-102；13301281273；,声 明,重要说明,本项目建议书分析了华凌空调绩效和薪酬管理咨询项目的背景、需求及新华信的初步设想。新华信的初步设想，是在对华凌空调极其有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是新华信的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性
2、，又切合华凌空调实际的可操作的人力资源咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。因此，本建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们逐渐形成切实可行的方案。,一、项目背景和初步分析 二、项目工作思路和内容 三、项目工作步骤和方法 四、项目计划安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,目 录,由于国内、外市场对空调的强劲需求
3、，近几年以来，我国的空调器产业得到了高速发展,经过10年的发展，中国空调器产业已经拥有了占世界空调器1/3的生产规模，并于1997年首次超过日本，成为世界家用空调器的生产大国。目前，我国空调器总能力在2600-3100万台/年。,万台,中国近几年空调器产量,资料来源：chinainfobank,但随着空调器行业竞争的加剧，行业的利润水平以及行业集中度不断下降，行业重组将成为必然,总产量,销售额,利润,库存,2002年中国空调市场各项指标增长比例,有资料显示，2002年中国空调业80%以上的企业没有利润或者是利润大幅度下滑。整个行业只有产量与库存的高速度，却丢失了利润的高速增长。行业将转入微利时
4、代，,从空调行业的集中度不断降低可以看出品牌出现分散化趋势，说明空调行业还是处于成长期中，估计到2005年后，空调市场将进入成熟期，品牌的集中度会逐步提高。现在的市场分散化趋势只是一个短期趋势，长期来看，市场必然走向集中有序。,注：CR10表示前10名品牌所占市场份额,空调行业集中度逐年下降,一、项目背景和初步分析 二、项目工作思路和内容 三、项目工作步骤和方法 四、项目计划安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,目 录,项目工作思路和内容,工作成果,华凌空调内部管理诊断报告,绩效考评手册 KPI指标体系 核心能力文件 绩效评估表格 薪酬管理制度,首先，从内部价值链
5、的角度进行对华凌空调资源和能力的综合分析,全面了解华凌空调的经营现状和管理现状,进而新华信将对于华凌空调的发展战略进行明晰和梳理,建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系,新华信绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分,绩效评估矩阵,需要 提高,达到 要求,榜样,榜样,达到 要求,需要 提高,工作业绩 (产出指标),态度 (投入指标),投入,产出,转化过程,态度,业绩指标,能力,全程绩效管理,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程,克服绩效障碍,人员技术企业流程,评估与监
6、控,平衡记分卡意外报告行动计划,指导与激励,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,通过分解华凌空调战略综合考虑来设计绩效考核体系,绩效指标概述,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,服务,华凌空调战略目标,内容关键,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。 通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容 找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要
7、列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,建立K
8、PI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证,生产计划的定义 如何界定生产计划已完成 如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失,生产计划完成率,作业计划准确率,工作失误,投诉次数,生产作业计划的定义 计划的准确性如何定义 如何界定计划的不准确是由该岗位造成的,工作失误具体包括的内容 影响生产的具体内容是什么 如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的,如何界定投诉的大小与范围 什么人对该岗位的投诉属于此范围内,整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合,统一,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映 明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门
9、初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整 要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,控制,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇 指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制 在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标 最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,绩效考核举例,C 销售人员的能力,A销售人员的业绩,人际交往能力 影响力 员工发展* 沟通 判断和决策 计划和执行 工作态度 客户服务,销售量 回款 销售
10、单价 销售费用,B 主要工作职责履行情况,安全 质量 领导* 绩效管理* 财务管理和盈利性 团队协作 培训和发展* 实施 业务开拓 发现并满足客户需求 项目过程管理 技术实施能力,*: 仅对销售经理,员工绩效考核样表,并制定绩效管理手册，以此指导华凌空调人力资源部开展工作,第一章 总论 11绩效考评意义 12绩效考评原则 13绩效考评周期 14绩效考评者 15被考评者 第二章 绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评标准 23业绩考评 24能力考评 25态度考评 26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章 绩效考评实施 31绩效考评领导小组 32绩效考评者训练 34绩效考评实施过程,
11、第四章 绩效考评结果运用 41员工薪酬调整 42员工晋升 43员工培训 44特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 51绩效考评制度修订委员会 52绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 61绩效考评文件保存格式 62绩效考评文件分类编号 63绩效考评文件保存方法 64绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 71申诉条件 72申诉形式 73申诉处理,新华信薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度,薪酬结构,薪酬级别,员工层,部门经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平 通过积点职务分析法确保岗位内部公司,过程二,通过合理分配薪酬结构
12、保证激励有效性 通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,使用积点职务分析法对华凌空调的薪酬进行分析,积点职务 分析法,评分过程,确定 岗位,编写职务 说明书,双方对岗位 进行评分,统计与 计算,分析结果,职务访谈,管理技巧 沟通交往能力 专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果 职务对结果的作用 行动的自由度,华凌空调的薪酬体系可以根据积点评分结果
13、进行改进,高层管理人员,中层管理人员,奖金/工资,调查统计比例,建议采用比例,目前的比例,计点评分结果与现状对比示意图,职级划分,使用工资水平分析法分析设计华凌空调的薪酬体系,运用工资曲线、等级散点分析法来进行薪酬对比和调整,工资等级,对华凌空调现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构,副总经理,级别,基本 工资,部门经理,员工,3级,4级,15级,+,季度 业绩奖金,+,年终 效益奖金,+,特殊奖励,+,补贴,+,公司福利,+,特殊津贴,由工资级别和季度业绩考评成绩决定,由工资级别和公司本年营业收入决定,总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励,工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴,按国家
14、相关福利制度执行,公司引进高级管理人才所提供的津贴,薪酬结构举例：构架薪酬福利体系,业绩奖金发放额与员工业绩考评成绩紧密联系，且不同层级奖金发放率不同,员工,部门经理以上,从而明确员工薪酬和激励方案,一、项目背景和初步分析 二、项目工作思路和内容 三、项目工作步骤和方法 四、项目计划安排及运作方式 五、新华信相关咨询案例举例 六、新华信管理咨询简介,目 录,明确工作思路的基础上，拟定初步的工作步骤,内部诊断,项目启动,内部访谈和调查,管理诊断,步骤一,绩效管理和薪酬体系,绩效管理体系,薪酬福利体系,步骤二,步骤一 内部诊断,召开项目启动会 完成项目准备工作 项目滚动工作计划 项目组织的确立 项
15、目工作环境准备 制定培训计划 项目培训 项目实施方法培训 理念培训 项目总体工作计划培训 项目访谈，包括 集中访谈、深度访谈、高层访谈,内部诊断,项目启动,内部访谈和调查,管理诊断,步骤一,步骤一 内部诊断,现有业务产业组合分析 现有业务产业结构分析 对以下各业务的产品/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、客户、市场占有率、资金占用、资金周转率进行了解 公司现有组织和管理模式分析 人力资源管理现状分析 内部核心管理流程分析,内部诊断,项目启动,内部访谈和调查,管理诊断,步骤一,步骤一 内部诊断,企业内部管理现状分析 对企业现有资源的定位分析 价值链分析 比较研究：纵向和横向 现
16、有业务组合分析 确认企业的优势、劣势和核心竞争能力 企业内部管理中存在的问题及初步建议 行业战略导向和企业定位 现行管理模式存在的问题 企业营销、人力资源、研发、财务管理 做出企业管理诊断方案,内部诊断,项目启动,内部访谈和调查,管理诊断,步骤一,步骤二 绩效考核和薪酬体系,人力资源和管理体系,绩效管理体系,薪酬福利体系,步骤二,对人力资源部进行绩效管理体系培训； 与人力资源部共同制作各岗位的绩效指标（KPI）清单：-检测绩效指标的有效性和目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值 新华信项目组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通； 完善考核体系； 编制绩效考核实施手册。,
