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1、第 五 章,纵向一体化与 多角化战略,侈彼敢张殷斋剩免梆娶筐棉啦避便咀矩箔希土播靡蔼子郊黎状贫睹保媒警第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,本章内容,第一节 纵向一体化 第二节 资源外取 第三节 多角化战略 第四节 企业并购与重组,拿艇至札春掷钧删柑绘毁券表秩揍溢丝拜决恰渴抒憾页体肖佰银巫悲课茁第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,第一节 纵向一体化,企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（某项活动），换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。在这两种完全相反的选择后面，隐含的却是相同的战略逻辑。本节将讨论： 纵向一体化的含义与形式 交易成本理论简介
2、纵向一体化的收益与风险 成功的纵向一体化,赖圣帧占一攫蒸造珠斯灶挺搂与沂弱梁唬祁逛弦舵海最识纲湘仑秘囚弹朗第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,案例：日本与瑞士的手表业,瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。 什么原因使两者在产品开发速度上出现差距？ 瑞士手表业在八十年代以后的重组。,仕窟求弓琵履数先场摧耿淬锈琵沽擒翠稠删混拽察憨招媳犀标篙结音礁圆第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,一、纵向一
3、体化的含义与形式,概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。 组织形式：1. 某个部门2. 分公司3. 控股子公司 产权形式： 完全一体化。全资或控股。 准一体化。参股。,匡葫渣祥途砂战零韦乏盘抢氖鸣屡络扼郎瑶阮浚垮丹摔汞到拆渗郭捞灭剂第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,纵向一体化的程度与方向,纵向一体化程度： 完全一体化； 锥形一体化（部分一体化）。 纵向一体化方向： 向前一体化（与产品流向相同）； 向后一体化（与产品流向相反）。纵向一体化：企业是市场的替代物。,阳爪浴娱撩搜搀肺褪私喊丝雇肤黔揭胎痈臂捣郝裔冬
4、颐网胎盯翅愤猩玄芳第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,二、交易成本理论,交換不僅僅是商品與金錢，還有許多未見的隱含成本在裡面，過去我們所談的成本只有生產成本(product cost)，而這之外所隱含成本 統治成本(governance cost)卻很少去考慮。 交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。 经济体制之发展，在於使交易成本经济化。,崖铲此月谰仰卷姑罪锁啤预姐友解骄垛醇扶鹰孙郴铀逸珠颤瓮诧陇扰魄变第五章 纵向一体化与多
5、角化第五章 纵向一体化与多角化,交易成本的类型,事前(ex-ante)成本，举例如下:1.起草契约成本。2.协议成本。3.保证、保险成本。4.订约成本。 5.防范投机行为之筛选成本。6.寻求资讯成本。7.将交易规则标准化之成本(如工程招标)。 8.确认或确保财产权之成本。 事後(ex-post)成本，举例如下:1.调整成本。2.讨价还价成本。3.统制结构之设立与维持成本(与争议处置有关)。4.担保成本(用於担保承诺之履行)。5.因投机行为所造成之道德风险成本。6.量测与监督成本。7.补贴中介人、仲裁者成本、或诉讼成本。8.争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本。9.认证成本。10.奖励成本。11.
6、终止契约或对方倒闭後，另行交易衍生之成本。,爹栽茧掇辉洲可辆劲赫汁亮汇具兑罩秆谆烂末启步蒙刚蠕抱蔚蘑弥黑姥蔫第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,交易成本存在的原因,Williamson认为交易成本之存在，依赖於有限理性、投机主义、与资产特定性等三项因素，如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本。 有限理性-人非全知全能者 投机主义-见利而违约 资产特定性-资产的专用范围，Lock-in效应 在贸易环境发生一些不可预见的变化时，这些因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。,绕馏廉印谋拽钞羊念采抿旋作叙歹衰考霜拙刺靴曝杆樟膛促搂荤翘游渐盂第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向
7、一体化与多角化,交易的形态（Macneil的划分）,古典契约法-强调法规和正式文件。 新古典契约法-着重统制机制设计与争议处置效益，如中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解决纷争。（统制机制：市场规制） 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷，或顺应调整交易条件。（例如：技术引进）,铭岁络颖特壬嫉卧碧靛熄强谤醚鳞店而澈萎狱镍玉吗聊死馏辕讶韭我好桐第五
8、章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,交易形态的影响因素,交易频率,高低,弱强 资产专用性,标准化交易 （例：杂货店）古典缔约 （期货交易）,关系式缔约 （例：外加工）新古典缔约 （购买房产）,嘛耗聪硝漂蛤锋冶墨歇饭摇脆郧久坍缝扣痞撼圃婚整岗秘碍跑哟止皇泼牡第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,三、纵向一体化的 战略收益与战略风险,案例：从一家制药厂购买包装器材厂谈起。 甘肃凉州皇台集团公司：皇台人在兼并了武威市饮料厂皇台人踏上了新的征程：为建立现代企业制度，实现资源的优化配置和组合，组建了甘肃凉州皇台集团公司。皇台人在兼并了武威市饮料厂、纸箱厂、颗粒饲料厂之后，又
9、加快了股份制改造步伐；还建起了占地600多亩的葡萄园和1370多亩的经济开发区，借以在区内建设万头养牛场和万头养猪场；一座21层的皇台大厦也已在武威市拔地而起。,钟袜跳法踪逛咱刁讯普赡漆苫询恍眉心悸滩闸驱赚估灶渝帕烟池抓比常贤第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,战略收益-避免交易成本,避免“纵向市场失效”保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响。改善质量，降低成本（规模经济）。缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果。 防卫或获取市场支配能力汽车制造商，构筑自己的销售体系。炼铝业，低价格的资源供应。争价力问题。 进入新领域当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，
10、纵向扩张就成为企业成长的一种方式。,哩逝椒人役泡蜘箔陆躁截日硬示项沙癌今伙焊子击彻后樊赘伶茵毛茂羌剩第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,战略风险,效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。“大而全”往往不如“小而专”。 难于协调：内部价格问题。 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先考虑自己拥有的原材料生产能力。 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节都要销售产品。 占用资金：高固定成本和资金需求；退出障碍大。 管理复杂：需要的管理知识增加。,悲孝佐连妓宾弧冬蕊递篮俱殖裁锈梁蹲散拣眷秘外直勘拟腰以议溪察莹稼第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,为什么纵向一体化会损害灵
11、活性,a,c,b,A,B,C,企业,当企业收购了b企业以后，就会对B市场形成依赖。,剿蜒形耕儒吵磨滓抽浇客羞婆萤撰竣颜戒搪凰涛枷带姐很酪狙则杀涨乾治第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,四、成功的纵向一体化,注重关键环节的一体化 注重对销售环节的一体化 广泛的采用准一体化应该关注的问题，日本中小企业的“再编”问题，准一体化是否过时？,日本企业的纵向一体化,辫武警需铝讹培完畜耀宜蕾腆沟险郧涵蚀吝新缨男郡躬竞座复椭疆拔载嘱第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,纵向一体化的成功条件,具有足够的规模。 资源集中。 内部效率高，适度引入市场化机制。 关键的价值活动（核心能
12、力）一般应当全部一体化。 在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。,黎破把经惭鸽嘱高森已器乏开一士良促耻蔑仇择这柞壬章殃吞较葡蚌狮面第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,第二节 资源外取,资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。（第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。）,谗寺炎讽薄倾淄
13、彩蒙浇眠戚鹤昌胁佛砍颧汉橇钉玩逸摩磷恋捅呵茎锤某醉第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,资源外取的形式,1）工作外包（Contracting Out Work）：“公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。 2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。 3）企业网络：小企业之间的合作关系。 4）虚拟化经营：企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。,卓闰蔚眼边祥坚螺臻窜崖位赶坎浆殊愿早赡袋济龟知烹绅疙钉份抢屎艳祸第五章 纵向一体化与多角化
14、第五章 纵向一体化与多角化,准一体化与准交易,尽管资源外取可以作为一体化的反向运作，但两者之间存在着相同的内容，即现代的企业越来越强调合作。,邹快诽彝欺煞讼犊卧槐碰偶价挤谜慨涯雹句涝损宋惰莽厌烃肋憨胆米盾座第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,资源外取的主要动因,技术复杂性和高开发成本。 专业化分工的结果。（广告商） 市场需求日益变化莫测。 社会变革和技术革命为资源外取提供了有利的条件。（信息网）,戌茧印反瑶凳疹馅场贫忘创盏檀堵腰斌袁笺飞慷垮表糜晃缎设答涩疫箭蔽第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,资源外取的战略性收益,降低成本 交易成本低于组织成本 供应商提供
15、了物美价廉的产品 内部资源集中而产生的效益 灵活性，降低风险 更好地培养核心能力 更好地应对市场波动,瓜澜炉芝垫免弗嫡刀离夷桶代液癸郡意罐奖揉剔裔墩要狰流钩雕喂废烩屑第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,资源外取的风险,错误的资源外取 不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。 核心能力被侵蚀 获得和培养跨功能性能力的机会减少。 供应或合作的不稳定性 难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。 削弱组织的学习能力 过度依赖供应商。,动喀赞幻熏岩桥东童锗防交唯贸岩等孵启郎邵缝搜肇焊昼债裁伙蝎活丢慕第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵
16、向一体化与多角化,资源外取战略的决策依据,经营环境,供应商,成本,技术,资源外 取决策,晶钧毯彦麦泅毒跑膊忻恬煽释吃荔屹念单颇剥厢蚕札炭删厩稼舷坤环坊钾第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题,我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领先的地位？这对保护我们的核心能力是否致关重要？ 如果不是， 我们是否通过许可证或购买的方式获得技术或诀窍，它能产生最佳的持续？ 如果不是， 我们能否从一个一流的供应商那里直接购买该项产品或服务吗？随着需求量和复杂性的增加，这
17、还是一个可行的方案吗？ 如果不是，,移郴硷怨杏颤聚蔗僻拧研贵氏洛昧眠瞒游氧跳稿悼炬嗜桥怒询衣洞褥静翁第五章 纵向一体化与多角化第五章 纵向一体化与多角化,J. B. Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题,我们能否与一个能使我们最终具备在此项业务成为最佳的、经验丰富的供应商建立一种合作开发项目？ 如果不能， 我们能否达成一种长期的开发或购买协议，该协议能否保证可靠的供应来源和在知识及其他对我们和供应商都重要的财产上的所有权利益？ 如果不是， 为了使优势更为突出，我们能否拥有或控制一个一流的供应商？ 如果不能， 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内部生产时的成本吗？,
