《《企业人力资源计分卡培训讲义》(41页)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《企业人力资源计分卡培训讲义》(41页)（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、平衡計分卡與人力資源結合 : 建構企業之人力資源計分卡 来自 国最大的资料库下载 知識經濟時代 , 人才是企業的最重要資源 80%的企業價值來自於企業的人才 (2001) 如何衡量人力資源的績效 平衡計分卡 (人力資源計分卡 (来自 国最大的资料库下载 992首先提出平衡計分卡概念 来自 国最大的资料库下载 平衡計分卡的起源 哈佛大學教授 1990年針對美國 12家包括製造及服務業所進行的一項為期一年的 組織未來之績效評估制度 研究計劃 計劃完成後二位負責人於 1993年及 1996年在 哈佛管理評論 發表了“ to “ as a 平衡計分卡的風潮 哈佛管理評論 ( 將平衡計分卡評選為近 75
2、年來最具影響力的管理工具之一 美國財金雜誌 (千大企業中，已有 40%成功導入平衡計分卡 平衡計分卡之三大功能 衡量系統 策略管理系統 溝通工具 企業的轉變 企業淘汰的速度 1. 19701980 32% 的五百大企業已經消失了。 2. 19801990 47% 的五百大企業已經消失了。 3. 19901998 54% 的五百大企業已經消失了。 財富 雜誌 如： 有形資產逐漸被無形資產取代； 大量生產與標準化逐漸被彈性大、回應快、創新、客制化所取代； 功能別專業化流程逐漸被客戶導向企業內部流程取代； 穩定的技術逐漸被持續快速創新、知識經濟、資訊科技所取代； 多角化與垂直整合逐漸被核心專長、策略
3、聯盟所取代。 傳統績效管理出現盲點 傳統的績效管理之效益 一、評估什麼，就得到什麼結果 (。 二、告知員工，公司重視什麼 (we 。 三、讓員工知道公司鼓勵何種行為 (be 。 四、不再僅強調員工作哪些事 (， 更強調要做到何種程度(。 傳統的績效管理之盲點 一、傳統的績效考核制度，似乎與公司的競爭優勢無關。 二、傳統的績效考核制度，似乎無法滿足客戶需求。 (營收來自客戶 ) 三、傳統的績效考核制度，似乎並未鼓勵員工學習與創新。 四、傳統的績效考核制度，似乎都重短期績效，忽略企業長期需要。 五、傳統的績效考核，似乎只報告上期的事，無法告知經理人下期要 如何改善。 衡量 當你對所要表達的事可以進
4、行衡量並以數字陳述時，則表示對此事已有相當瞭解；當你無法以數字陳述所要表達的事情時，表示你對此事的瞭解仍是貧乏且不足的。 文（ 1824以往，為了衡量績效，所以寄託在唯一值得信賴性的“財務性績效衡量指標”上 傳統財務績效指標的缺點 企業創造價值活動，並不完全顯示於有形資產 藉由後視鏡驅動 （落後指標） 單一功能性傾向 （與現今跨部門工作的本質不一致） 未與企業的長期策略方向結合。 財務性衡量指標與企業內部很多層級不相關 （財務報表以摘要方式呈現） 彌補傳統財務績效指標的不足 平衡計分卡的目標和量度是從組織的願景與策略衍生而來。 透過四個構面來考核一個組織的績效 :財務、顧客、內部流程、學習成長
5、。 平衡計分卡解決了四個問題 : 我們能夠不斷改善及創造價值嗎 ? 我們必須在哪些領域中有傑出的專長 ? 客戶如何看待 我們 ? 我們在股東眼 中的表現 ? 學習成長 L & G 內部流程 客 務 業為什麼要導入平衡計分卡 因應組織變革做策略與績效管理之連結 如果你不能衡量它，就無法管理它 ( ) 訂定清楚的願景、策略、衡量指標與行動方案 將企業目標具體落實在各層級員工之行動上 管理效率 / 管理語言 / 管理平台之提昇 活化資料庫與管控功能 / 發展商業智慧 什麼是平衡計分卡（ 企業無形之資產 擷取 描述 轉化 有形資產 即 企業的願景、經營策略及競爭優勢 轉化 透過四因子 策略主題 目標
6、關鍵衡量指標 行動方案 四個 構面 構 面 一般方法 財務 投資回報率和經濟附加值 顧客 滿意度，保持市場和市場佔有率 內部流程 品質，反饋時間，成本和新產品推介 學習與成長 雇員滿意度和資訊系統可獲取度 財務 衡量構 面 目標 衡量手段 生存 發展 繁榮 財務層面 管理層的目標是產生長期的持續的經濟價值。 股東的價值驅動了財務的衡量手段 是一落後指標 常用財務性衡量指標 總資產 每個員工平均總資產 總資產獲利比率 淨資產報酬率 總資產報酬率 收入 總資產 毛利 淨收入 銷售獲利比率 員工平均利潤 收益 新產品收益 平均每位員工收益 股票報酬率 資本報酬率 投資報酬率 經濟附加價值 市場附加價
7、值 平均每位員工之附加價值 複合成長率 紅利 市場價值 共同成本 股東組合 股東忠誠度 現金流量 總成本 信用評等 借款 股票借款 定存利息 可收回的日銷售額 應付帳款流動率 應付帳款帳齡天數 存貨天數 存貨週轉率 顧客層面 目標 衡量方法 新產品 新產品的銷售額比率 供貨反饋 按時進貨（由顧客定義） 最佳供應商 主要購買的資金比率 顧客參與 協作過程的數量 顧客是任何商業的基礎 衡量方法包括： 顧客滿意度 顧客的保持與獲得 顧客的盈利率 衡量什麼是客戶的關鍵因素 常用顧客衡量指標 顧客滿意度 顧客忠誠度 市場佔有率 客戶抱怨 第一次接觸中得到解決的抱怨 退貨率 每位顧客要求的回覆時間 直接價
8、格 競爭價格 顧客總價格 顧客平均停留時間 顧客的流失率 顧客的保留率 顧客的獲得率 新顧客收入百分比 顧客數 顧客每年銷售額 獲勝率（銷售結束銷售接觸） 參觀公司顧客數 花費在顧客的時間 行銷成本佔銷售額百分比 廣告數 提案數 品牌認同 回應比例 參展的次數 銷售量 花費在目標顧客的比例 每個通路的銷售額 平均顧客規模 每個員工平均的顧客數 每個顧客平均的客服成本 顧客的獲利率 頻率（銷售交易數） 內部流程構面 核心流程應設計為： 吸引顧客 達到財務目標 能成為變革的驅動力 目標 衡量方法 技術能力 製造幾何和競爭 製造優勢 迴圈時間，單位成本和產出 設計生產力 機械效率 產品附加值的產生
9、新產品引入 新產品的佔有率 內部流程價值鏈 顧客需要 的滿足 鑒別顧客 的需求 設計 發展 生產 行銷 服務 變革 營運 to 入市場的時間 供應鏈 資料來源： 用內部流程衡量指標 平均交易成本 準時送達 平均前置時間 存貨周轉率 環境的排放 研發費用 社區涉入 專利期間 專利的平均年限 新產品佔所有產品之比例 庫存量 勞動利用率 對顧客要求的回覆時間 瑕疵比例 重做 顧客資料的可及性 損益兩平所需時間 周轉時間的改善 持續的改善 保證聲明 領先使用者之認定 在途中的產品與服務 新專案的內部周轉率 廢料降低 空間利用率 回購的頻率 停工期 計畫的準確性 新產品服務進入市場的時間 新產品的引進
10、媒體正向報導數量 學習和成長 學習和成長的目的是為了產生和保證未來價值的增加。 它包括： 雇員能力 資訊系統的獲得能力 文化：激勵，授權和結盟 目標 衡量方法 技術領先 開發下一代產品的時間 製造能力 程序成熟的時間 產品聚集 達到 80%銷售額的產品的百分率 投入市場的時間 新產品的推介和 競爭 常用學習與成長衡量指標 參與職業或貿易社團的員工數 每個員工的平均訓練投資 平均服務年資 員工擁有高學歷的比例 交叉訓練的員工數 曠職率 員工流動率 員工建議 員工滿意度 分紅入股計畫 意外損失時間 每位員工之附加價值 動機指數 傑出的應徵人數 多樣率 授權指數（管理者的人數） 工作環境的品質 內部的溝通評等 員工的生產力 計分卡產生數 健康提升 訓練時數 職能覆蓋率 個人目標達成 績效評估的及時完成 領導發展 溝通計畫 可報告的意外數 員工擁有電腦的比率 策略性的資訊比率 跨功能的任務指派 知識管理 違反道德行為 平衡計分卡 回 財務面 需要給股東哪些表現才算財務面成功 目標 衡量指標 對象 行動方案 內部流程面 為滿足顧客與股東，哪些企業流程必須改善 目標 衡量指標 對象 行動方案
