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1、 高效能部属教练技巧 培 训 培训后续工作 培训知识考核 转训、完善培养工作 讲师集团评比 培训知识考核：就培训的内容进行网络考核。 主责：人力资源本部； 人员：所有需参训人员（含未到）； 时间： 9月 10日前完成； 机制：对个人， 80分为合格分，计 8个学分； 对单位，实行集团内排名公示。 培训后续工作 培训知识考核 转训、完善培养工作 讲师集团评比 转训、完善培养计划：对单位、部门主管级以上人员转训并 完善本单位、部门人员 人员培养计划 主责：各单位总务人事部、参训部级人员； 时间： 9月 15日前完成； 机制：单位内部转训排名； 提交资料：总务人事部汇总对各部门的检查结果 于 9月
2、17日报我部，内容包括（转训情况、 本单位人员培养经典案例、计划推行人员 培养的特色工作）。 培训后续工作 培训知识考核 转训、完善培养工作 讲师集团评比 讲师集团评比：各公司就培训内容在参训人员中选 2名讲 师，参与集团讲师评比。 主责：各单位总务人事部； 时间： 9月 17日报名单； 机制：通过人力本部组织的评比，个人授予讲师资 格，各单位进行排名。 本次培训 3月内，人力本部将对培训后延工作进行集团盘点，实施集团排名，和各层级（部级以上）实发工资的 10%挂钩，并在狼兔成绩上 +5分。 中层系统培训课程之 高效能部属教练技巧 成功与失败 是 是 是 =不是 是 =是 自以为是 一路走来
3、知障 智障 走向未来 长一智 经一事 成功学习的思考模式 教导部属 困难？ 期望学习？ 讨论发表 讨论 10分钟 分组发表 2分钟 学习需求整合 一、 部属教导与管理者的领导魅力 课程纲要 二、高效能的部属教导流程操作 三、掌握教导过程中的部属心理技巧 四、部属教导效益的评估与改善 部属教导与管理者的领导魅力 第一单元 主管部属培育的任务与责任认知 变 环境 员工 企业 顾客 主管部属培育的任务与责任认知 发 展 知 识 部属培育的重要观点与正确态度 人 人力 人力 =人 人 =人力 不忘终身学习 部属培育的重要观点与正确态度 企业最重要的课题 21世纪的竞争在于创造人速度的快慢，与培 养接班
4、人，及参与管理 /企业再造 /终身学习。 未来领导人的面貌：把抱负化为行动，培养接班人说到做得到。 育 才 管理者教导员工的要点分析 干部的角色夹插于公司、主管级部属、客户之间，若在定位上没有一套认知与准则，往往无法达成绩效。 绩 效 做人？ 做事？ 知能愿 如何做 激励 制度 管理者教导员工的要点分析 一、 目标 ：确立部属工作目标。 二、 想法 ：具体确立部属工作方法。 三、 说法 ：期望与做法面对部属表达。 四、 做法 ：期望与做法具体计划。 五、 写作 ：期望与做法具体计划书面材料。 六、 查核 ：相关资料是否结合工作管理。 七、 修改 ：修正工作错误。 八、 整理 ：建立成功部属培育
5、经验的管理。 目标 =制度 执行 算一算有几个？ 算一算有几个？ 如何通过部属教导塑造魅力领导风范 一、主管是公司的 干部 。 二、主管是营运的 关键 。 三、主管是班长的 角色 。 四、主管是文武 双全者 。 如何通过部属教导塑造魅力领导风范 一、主管是部属的 教练 。 二、主管是部属的 工作伙伴 。 三、主管是部属的 顾问者 。 四、主管是部属的 依托者 。 一、通过本单元你学习到什么？ 二、我将如何进行工作改善？ 单元总结 高效能的部属教导流程操作 第二单元 员工发展 企业需求 高效能部属培育的运作手法 招 训 用 留 绩 效 高效能部属培育的运作手法 老师制度 训 训 自我研修 作指导
6、（ 实务技巧 员工成功的完成工作，全靠他的能力与意愿。 工作指导（ 实务技巧 培育他 : 藉由部属培育或部属绩效回馈，使其改善工作能力；有效的教练（ 监督工作成果；分享工作经验和机会。 知 工作指导（ 实务技巧 指导他 : 利用领导者的职权建立对部属期望、工作规范，以及告诉部属如何达成团队目标和使命。 熟 高品质的部属教导流程制定 愿 力 能力高 意愿中 能力中 意愿高 能力高 意愿高 能力低 整合期 成熟期 成长期 初始期 高品质的部属教导流程制定 姓名 评估 科目 高品质的部属教导流程制定 培训 谁做 科目 时间 地点 工具 方法 培训 项目 要 列表 。 培训 方法 要 设定 。 培训
7、时间 要适当。 培训 地点 要方便。 培训 工具 要准备。 培训 师资 要预习。 高品质的部属教导流程制定 姓名 评估 科目 高品质的部属教导流程制定 成熟度 介入度 教 导 辅 导 + 活动单元 企业部属教导培育的方法 一、明白部属的能力 不知？不能？不为？ 二、及时修正部属的错误 工作或观念 三、部属的潜能发展 激励 四、团队的共识凝聚 五、观念的潜移默化 价值观 六、工作发展的辅导 一、通过本单元你学习到什么？ 二、我将如何进行工作改善？ 单元总结 掌握教导过程中的部属心理技巧 第三单元 各类型部属的特性分析 理 外 感 内 控制者 人际者 温和者 评估者 步骤性 直接性 活跃性 直接性
8、 步骤性 间接性 人际性 间接性 控制者 人际者 评估者 温和者 各类型部属的特性分析 发 展 能 力 新任 在任 久任 适任 人性化管理 部属学习的真实心理的透视 一、部属很在意主管 对他的期望 。 二、部属很期望主管 了解他的绩效 。 三、部属大都希望把工作做得更好并能 发挥潜能 。 四、部属也期望主管知道他的困难并指引他 解决困难 。 五、部属很想知道具体的工作目标及 绩效衡量的标准 。 六、建立主从间的 互信关系 发挥主管的领导效果。 各类型部属教导的方法技巧 督导 辅导 教导 对的方向 对的方法 对的能力 对的意愿 先长一智再经一事 先说再做成功机率高 做好 的结合 知道 能够 愿意
9、 方法 一回生 二回熟 三回成专家 部属教导中的信服度的建立 一、建立工作 绩效记录 。 二、建立职务调整的 具体资料 。 三、强化组织的 管理功能 。（掌握好行为及时鼓励， 不好行为及时匡正。 四、强调具体的 考核基准 。（工作项目、绩效标准） 五、引导部属 正确的工作 方向。 六、部属的绩效与组织的 目标相结合 。 管 人 理 事 部属教导中的信服度的建立 能力 处事 为人 机能 通识类、技能类 维持标准 创造价值 自主超越 例行 项目 异常 部属教导中的信服度的建立 领导能力检查表 问题项目 1 2 3 4 5 要求 1、在工作上是否要求部属充分发挥能力？ 2、是否严格要求部属的工作品质
10、？ 3、是否要求以严肃的态度面对工作？ 4、是否强烈要求部属达成目标？ 理解 1、是否致力于部属培育？ 2、是否了解部属的心情或感情的动向？ 3、部属是否可以想说什么就说什么？ 4、是否注重部门内的人际关系？ 沟通 1、是否向部属充分说明方针与计划？ 2、是否让部属了解公司动向？ 3、是否知道部属能力或知识不足的部分？ 4、是否迅速转达计划或方针变更？ 执行 1、决定事项是否实际实施？ 2、对于部属疑问、商量事项有无详尽说明？ 3、对于上级是否具有影响立即发言力？ 4、部属是否信任你的决断及判断？ 一、通过本单元你学习到什么？ 二、我将如何进行工作改善？ 单元总结 部属教导效益的评估与改善 第
11、四单元 员工的学习进度的检核方式 法 成熟者 看结果 半成熟者 介入过程 陌生者 带着去做 部属培育成效检测的实作方法 辅导 成果评估 评估状况 （ 找到方案 （ 介入辅导 （ %） 一、评估现况 落差度 二、找到方案 列步骤 三、介入辅导 度拿捏 四、成果评估 再循环 部属不同发展阶段的有效教导 一、特性取向（ 二、行为取向（ 三、结果取向（ (A)、员工是什么样的人？ (B）、对人不对事 (A)、员工做些什么事？ (B）、把事作对 (A)、员工是什么样的人？ (B）、做对的事 教导改善的调整技巧与手法 工作 分析 人力 资源 计划 决策 考核 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人
12、员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 了解企业整体战略和计划并在此 基础上提出本部门的人力资源计 划 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定人力资源总体计划 说明工作对人员的要求，为 沟通决策 开展沟通活动，不断扩大 共识 沟通组织协调工作 运用公司的评估表格对员工进行 绩效考核 绩效考核面谈 开发绩效考核工具 组织并汇总处理考核结果 保存考核结果 部属不同发展阶段的有效教导 一、 确保计划目标 的如期达成。 二、 纠正 作业上的浪费与偏差。 三、重大问题的 发现与解决 。 四、 评估计划 完成后之效益。 五、 改进管理 方法及程序。 六、作为时候 奖惩之依据 。 七、 协助控管 日常营运活动。 八、增进员工之 成就感 。 一、通过本单元你学习到什么？ 二、我将如何进行工作改善？ 单元总结 作为一名组织的领导者，不仅要考虑组织能否想得到，更要关注组织能否真正做得到！
