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1、 以人为本 企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 美国著名管理学家 托马斯 彼得斯 企业战略人力资源管理 主讲人 中国人民大学 王霆 内 容 介 绍 现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，如何把人作为一种核心的增值资源加以合理的管理与开发，如何有效调动企业员工的积极性与主动性，已成为包括非人力资源部门在内的各级企业管理者的核心任务和主要职责。对人力资源管理理念和技术的理解与运用，应该成为所有管理者必须具备的基本管理能力，并且，在近年的管理实践中，企业已逐步意识到只有在各级管理者和所有员工的积极参与配合下，企业的人力资源管理工作才能做到位，才能发挥出应有的系统效
2、力。因此，本课程针对企业职业经理人员，通过大量的管理案例以及讲师多年的咨询实践，深入浅出，将国外管理理论与国内企业实际相结合，突出实践性、参与性和互动性，促使学员树立人本主义管理思想，掌握现代人力资源管理的先进理念和方法工具，在企业的实际工作中学以致用，更好地参与到企业人力资源管理的体系建设中，以增强企业的团队凝聚力和员工满意度。 基础篇 来自 中国企业人力资源管理三大疑惑 促成企业管理的 理念再造 建立系统变革的 组织保障 提升人力资源的 规范管理 来自 舒尔茨的人力资本理论 舒尔茨： 芝加哥大学教授、诺贝尔经济学奖获得者。 20世纪五十年代提出人力资本理论。 人力资本： 是指知识、技能、资
3、历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质。 其显著标志是 ：既是人自身的一部分，同时是一种资本，是未来收入的源泉。 人力资本和物质资本既有 同质性 ，又有 异质性 。 来自 对组织的理解 个人需求 组织目标 活性系统 企业富有前途 工作富有挑战 员工富有成就 来自 对人性的基本判断 人的本性是懒惰的； 缺乏进取心； 不愿承担责任； 天生以自我为中心； 经常采取消极，甚至是对抗的态度。 能够进行自我控制； 能够主动承担责任； 具有解决各种问题的能力； 并非天生就对组织的要求采取消极或抵抗态度。 来自 人力资源管理与人事管理 管理是通过他人把事情管好； 人力资源管理实行的是人本化管理
4、; 将人力视为第一资源，更注重对其的开发； 更具有战略性、整体性和未来性； 人力资源部门成为组织的生产效益部门。 来自 人力资源管理与人事管理 传统人事管理角色 成本中心 行政专家 提高人事管理效率 降低企业经营成本 现代人力资源管理角色 利润中心 战略伙伴 保证企业战略实施 增强企业的竞争能力、增加企业的利润 员工代表 提高员工的满意度 变革推进者 促进企业的变革 来自 人力资源管理四大范畴 要求 素质 报酬 需要 工作 工作 人 人 来自 企业人力资源管理系统 获取： 工作分 析、招聘录用 激励： 绩效考 评、奖金薪酬、 员工激励 开发： 员工教 育培训、职业 生涯发展 整合： 企业文 化
5、、团队建设 人力资源 管理目标 公司战略 基础管理 法律 环境 来自 21世纪人力资源管理策略 知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。 员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。 在新经济条件下，人力资源管理的重心是对知识工作者的管理。 来自 21世纪人力资源管理策略 在 21世纪，企业与员工的关系出现一种新的模式 以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。 人才流动的速度加快，流动的交易成本与风险增加。 人力资源管理的全球化和信息化。 来自 21世纪人力资源管理策略 沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务 、支持、创新、
6、学习、合作、授权、赋能将成为人力资源管理的新准则。 人力资源管理的核心是人力资源价值链管理。 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理重心下移。 来自 加入 加入 我国企业面临的三大挑战（全球化、市场化、知识化），并且这三大挑战最终都将聚焦于人的素质和人力资本投资上。 加入 对我国企业而言，不仅仅只是一场简单的人才竞争，更是一场管理制度和经营机制上的竞争。 加入 我国企业现行的人事、工资制度难以维系，必须进行改革。 实战篇 来自 创业期 成熟期 时间 企业状态 成长期 企业生命周期 更生期 衰退期 来自 快速成长型企业面临的管理难题 管理陷阱 职责界定不清 流程运行不畅 规范执行不力 工作分析
7、 流程优化 机制建设 来自 人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 来自 人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 来自 组织诊断方式 深度访谈 问卷调查 来自 维度 要素 维度 要素 战略 战略目标 领导 领导方式 理解认同 决策过程 核心能力 指挥协调 组织体系 组织体制 控制 机构与职位设置 促进变革
8、职责 决策结果 权限与授权 沟通 沟通渠道 业务流程 反馈 部门协作 管理制度 计划与目标管理 文化 价值理念 规章制度 组织认同 价值评价 工作积极性 薪酬分配 工作氛围 机会分配 创新意识 鼓励学习的措施 发挥专长 冲突容忍度 成长发展 危机意识 对学习的领导 学习氛围 鼓励学习的措施 组织诊断七维度分析法 来自 织体系 文化 领导 沟通 管理制度 组织学习性使用工具 某集团组织诊断七维度分析图（ 2001年 10月） 来自 组织机构变革的趋势 扁平化： 减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通； 小型化： 压缩企业规模，缩小核算单位，构建小巧玲珑的组织架构； 弹性化： 就是企业为
9、了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，协同完成某个项目，这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性； 来自 组织机构变革的趋势 虚拟化： 大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，组织形式将由以往庞大僵化的外壳逐渐虚拟，流动办公，家庭作业必将受到广泛青睐； 网络化： 主要体现在企业形式集团化、经营方式连锁化、企业内部组织网状化和信息传递网络化。 来自 人力资源管理系统解决方案 第一部分 组织诊断 第二部分 人力规划 第三部分 工作分析 第四部分 人才招聘 第五部分 员工培训 第六部分 薪酬激励 第七部分 绩效管理 第八部分 企业文化 来自 人
10、力资源规划 组织战略目标 人力规划 营销规划 生产规划 财务规划 研发规划 来自 人力资源规划 人力资源规划 是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 来自 人力资源规划的内容 总规划：总目标、总政策、实施步骤和总预算； 各项业务计划：人员补充计划、提升 /降职计划 人员使用计划、教育培训计划 薪资激励计划、劳动关系计划 退休解聘计划等。 来自 三个层次的人力资源规划 制定长期战略 组织的环境与实力研究 组织使命宗旨 战略、目标 制定中期规划 规划
11、方案所需的资源 组织策略 新项目开发 制定短期计划 预算 组织与个人的工作目标 项目计划安排 预测需求 雇员数量 雇员结构 资源净需求 分析问题 需求分析 外部因素分析 内部供给分析 制定行动方案 招聘 提升与调动 组织变革 培训与发展等 企业规划程序 人力资源规划程序 来自 人力资源规划的基本程序 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状 调查分析 人力资源需求预测 （各级、各类） 人力资源供给预测 （内部、外部） 预测供需 人力资源总规划 各项人力业务计划 制定规划 人力资源规划的实施、评估与反馈 实施评估 来自 人力资源需求调查 组织结构设臵、职位设臵及其必要性； 现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况； 未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况。 来自 人力资源需求预测方法 一、主观判断法： 德尔菲法 二、定量分析预测法 工作负荷法 趋势预测法 来自 主观判断：德尔菲法 德尔菲法是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，他们可以是组织内的成员，也可以来自组织外部。 这种方法
