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1、,项目管理培训系列-实施方法论,制造业事业部：崔 峰 Email:,自我介绍,崔峰 制造业事业部 项目经理工作经历： 从1998年7月开始先后在浪潮通软技术服务部、上海分公司、ERP事业部、制造业事业部从事培训、联机热线、现场支持、咨询实施、项目管理工作。项目实施经历： 参与或独立实施了浪潮集团本部、重庆嘉陵集团、山东金鸿化工等项目； 做为项目经理负责实施过湖北安琪酵母股份公司的ERP项目、广州钢铁二期项目、江苏恒瑞医药ERP项目。,培训目标,了解项目管理的基本概念和基本内容 掌握项目实施的一般流程，能做到在项目实施中灵活应用,培训内容,项目及项目管理概述 实施步骤介绍 软件实施中的项目管理
2、讨论交流,参考文献,浪潮通软实施方法论咨询管理部明新建ERP项目实施规范V2.0制造业事业部,项目及项目管理概述,项目定义 项目组成要素 项目管理的概念 项目管理的特点 项目管理的主要内容 项目成功的标准 项目失败的几种原因,项目定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求 在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务 任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目定义涉及的因素,项目的组成要素,项目的(界定)范围 项目的组织结构
3、 项目的质量 项目的费用 项目的时间进度,基本,依附于界定和组织,项目管理的概念,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,项目管理概念的理解,项目管理的对象项目 项目管理的内涵策划 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标,项目管理的特点,项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。 项目管理的思想是系统管理的系统方法论。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。 项目管
4、理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。 项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。 项目管理的方法、工具和手段具有先进性和开放性。,项目管理的主要内容,项目成功的标准,在规定的时间完成既定的任务； 成本控制在批准的预算范围之内； 项目的交付成果满足客户或者相关技术性能要求； 项目主要利益相关者满意项目的执行过程；,项目失败的几种原因,对需求缺乏真正的理解没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目的交付结果不符合客户要求，项目失败。 计划不够充分如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目
5、计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。 未按计划进行或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑后，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。,项目失败的几种原因,人事方面的原因项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诿扯皮，也会导致项目的失败。 团队协作方面的原因项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。 高层管理者方面的原因管理者不能提供相应的资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管
6、理模式；制度不全，都会导致项目的失败。,培训内容,项目及项目管理概述 实施步骤介绍 软件实施中的项目管理 讨论,实施方法论,实施方法论的内容 实施路线图介绍,实施方法论,提炼多行业项目实施经验 帮助客户持续优化 科学严谨、清晰可控的实施路线 丰富全面的模板工具 快捷先进的管理平台 强大有力的支持后盾 先进有效的项目管理方法,实施方法论特点：,实施策略,实施策略可以分为三种：瀑布法、分步法、试点法 瀑布法：所有软件模块同时展开实施，并最终同时上线运行。用于各软件模块并行关联密切，并且产品已经很成熟的条件下。该方法能使系统的整合性很明显，数据比较流畅，上线后的应用效果最好。风险之处在于难于把握好系
7、统的整体性，必须保证软件产品的成熟度，否则会由于一个软件模块的失败或问题导致其他模块的被动。,瀑布法,实施策略,试点法：先在试点企业进行系统的运行，在确保可行性的原则下，再推广到其他企业。用于集团性企业的实施。该方法通过试点，验证了系统的可行性，降低的实施风险，树立了实施模样，提炼了真实的实施经验用于复制，对整个项目的推动起到很大的作用。风险之处在于试点单位的选择要慎重，一定要在业务上具备代表性，企业配合上要落到实处。,试点法,实施策略,分步法：先上线一部分模块，在此基础上再逐步上线其他模块。适用于存在客户定制开发模块的项目，或部分模块是另外一些模块的数据基础，或由于双方资源的问题导致部分模块
8、实施时间推迟的情况。该方法能使双方逐步提交显著的成果，逐步见到上线产生的效果，但风险之处在于前期对系统的整体规则要仔细，否则后期的模块集成度会打折扣，影响项目质量。,实施路线图,阶段一：组织与计划,工作网络图,阶段一：组织与计划,角色责任矩阵,组织与计划售前信息交接,目标：完成从售前到实施的正式交接，项目由售前正式进入实施阶段。 参与角色：项目经理、售前经理、商务代表 条件：项目合同正式签订 活动：对售前信息进行正式交接，建议以书面交接为主，口头交接为辅。 输出： 项目交接表（模板） 关注焦点：合同、客户内部关系、潜在风险 案例分析：项目背景介绍,组织与计划制定项目章程,目标：使用户了解项目实
9、施的整体工作流程，认同项目实施过程中的一些做法，作为项目工作的总体框架。 条件：售前信息交接完毕 参与角色：项目经理 活动： 1、明确项目目标 2、明确项目范围定义使用单位、站点数、应用业务范围、软件模块范围、系统支撑平台。3、 明确评价指标列出项目的交付成果，制定其相应质量检验标准；4、明确双方主要职责用户需要为配合项目而采取的措施和投入的资源,组织与规划制定项目章程（续）,5. 明确实施策略根据售前的实施解决方案分析产品与需求的吻合度；根据项目范围分析项目的广度；根据商务合同中的时间限制考虑总体进度；根据系统的功能构架考虑信息流在软件模块之间的关联程度；平衡质量与进度的关系，选择最优的实施
10、策略 .6. 批准并生效项目章程由双方项目经理签字，项目领导小组批准。 输出： 项目章程(模板) 关注焦点： 项目目标包括交付物的定义与时间的明确，要求定义清晰、具备可实现性. 充分体现有分工也有合作，制定职责时，实施方的工作职责应面向引导、规划、支持、传授等方面. 该实施方案在现场调研后，如果项目目标、实施范围等发生变化，要注意调整 . 案例分析：项目实施章程,组织与计划组建项目组织,目标：项目双方成立联合项目组，明确职责分工 条件：项目章程完成 参与角色： 双方项目经理 活动：定义项目组织结构 定义项目组角色与职责 根据角色分配人员 审核并生效项目组 输出： 项目组织表（模板一、模板二）
11、关注焦点： 组织结构层次建议至少包括三层：项目领导小组、项目管理小组、业务实施小组。业务实施小组应该按业务范围进行划分，比如分为财务小组、销售小组、系统管理小组等。 双方项目经理应对对方提供的关键角色人员的资质进行审核，了解项目组成员的工作能力，并书面明确各自的职责和要求。 强调业务部门的积极参与，不能单纯依靠计算机中心的维护人员。 案例分析：项目组织结构,组织与计划制定项目计划,目标：做为指导项目实施的行动指南。 条件： 项目章程得到批准、项目组织得到批准 参与角色： 双方项目经理 活动： 制定项目总体实施计划工作任务的分解；描述每个任务的内容；确定任务之间的关系；确定任务的工期、负责人、交
12、付物 制定项目预算计划估算各工作任务的工作量，计算人力成本；估算各工作任务对设备资源的需求量，计算设备成本；估算人员出差量，计算差旅成本；估算其他附加成本（外部咨询费用、软硬件的采购成本、办公费用、业务费用等） 制定项目资源计划列出可用资源；按最明细工作任务分配人力资源及设备资源；分析资源在时间范围内的可行性；调整优化资源的分配；形成资源计划。,组织与计划制定项目计划（续）,输出： 项目总体实施计划、预算计划、资源计划 关注焦点： 总体实施计划在项目调研和后续工作中后要注意调整； 树立成本意识，做好预算，控制实施成本； 要注意检查计划的执行情况，计划的制定不能搞形式； 案例分析：项目计划,组织
13、与规划企业高层培训,目标：了解高层对信息化认识程度及期望值，树立一把手工程的理念，从行动上切实支持项目的实施，降低企业过高的期望值，减少实施过程的人为阻碍。 参与角色： 企业中高层领导、双方项目经理、培训专家 条件： 项目工作计划完成 活动：培训主要内容包括信息化建设的概念、实施流程及注意事项、领导在实施中的作用与重要性、项目成功的关键因素等 。 输出：培训评价,组织与计划制定项目标准,目标： 制定项目实施过程中项目组成员需要遵循的管理标准及流程 参与角色： 项目经理、实施经理 条件： 项目章程、项目计划制定完毕 活动： 共同制定项目管理标准及流程规定 输出：项目汇报与沟通体系、项目各阶段的交
14、付文档、问题管理规定、项目进度评估与控制规定、变更管理规定、风险管理规定、人员管理规定、现场实施规定 案例分析：项目标准1、项目标准2,组织与计划准备工作平台,目标：确定项目组的工作环境，保证项目组的沟通方便。 参与角色： 双方项目经理 条件： 项目组织成立 活动： 明确工作办公地点准备网络平台准备工作设备 企业员工技术的摸底统计企业现在人员的信息化水平，以帮助下一步的培训及实施统计并分析企业硬件的配置情况 输出：,组织与计划准备工作平台(续）,关注焦点： 地点的选择要求独立性，便于内部交流；另外需要考虑交通、食宿、加班的方便性；原则上尽量集中； 网络平台要求内部网络的通畅，外部互联网的通畅，
15、项目组成员应该有固定的EMAIL地址；有专门的文档及打印共享服务器，该服务器也可以作为项目沟通的系统平台（安装PROJECT SERVER及SHARE POINT）。 实施方保证实施顾问的机器设备，其他办公设备一般都由客户方准备好。 提出系统所需的硬件配置要求，与配置清单比较，确定需要采购的硬件设备；提出系统所需的支撑软件的配置要求，分析企业当前是否具备版权； 对于需要采购的软硬件，能否及时到位，会直接影响实施进度，所以采购计划要与项目工作计划匹配，注意考虑到货提前期。建议有专人负责跟踪采购计划的执行。 案例分析：,组织与计划项目启动,1、项目组会议 目标： 举行项目组会议，统一实施目标、方法
16、及总体计划 参与角色： 项目领导小组、管理小组、实施小组 条件： 项目章程批准、项目组织批准、项目计划批准、项目标准完成 输入： 项目会议内容（PPT） 活动： 介绍项目目标、项目范围、项目组织、总体项目计划、实施标准；培训实施方法及项目管理流程 输出： 会议纪要 案例分析：项目启动会议,组织与计划项目启动,2、召开启动大会 目标： 召开项目启动大会，体现一把手工程的重要程度，强调全员参与，落实工作分工。 参与角色： 企业领导、项目领导小组、项目组成员、企业相关业务的领导层 条件：项目章程批准、项目组织批准、项目计划批准 输入： 启动大会的议程 活动： 客户方的项目经理介绍项目背景及需求；实施方项目经理介绍系统总体框架、项目总体计划、项目实施方法及要点；企业领导表达期望及要求；相关业务主管责任书的签字 输出： 会议纪要、责任书 关注焦点：事先与企业的高层做好沟通。 案例分析：,阶段一：组织与计划,交付成果,
