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1、招 聘 管 理 与 面试技巧培训 主讲人：孙 波 1 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？ 3. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 5. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？ 6. 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？ 2 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说来，经理们
2、所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于 多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为三了。 柳传志 3 人事决策的难度来自于多方面 决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离 人本身的复杂性 “知人知面不知心 ” 缺乏必要信息 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 4 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 “ 企业的本质决定了它需要
3、这样一支员工队伍：它能自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构， ” 者译：澳洲微软有限公司）的人力资源发展经理 碧）说， “ 要做到这点，就要聘用 最适合微软整个组织 的理想人选，而不仅是考虑让他们担负的具体职位。 ” 才能独立于职责和职位之外，可从一项工作 “ 转到 ” 另一项工作上。这反映了微软公司 “ 着眼于企业全局，而非某一职位 ” 的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用 “ 才能 ” 区别员工水平，确定员工需要培养哪些技能。 5 微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一
4、眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应 1、招聘管理概述 招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现 “ 人 事 ” 匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的雇员。 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 8 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。
5、直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； 9 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； 双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质，在竞争中取胜； 公平公正原则；标准不一，就业歧视； 确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 10 招聘什么 样的人 招不招 招多少 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 合理的 人力规划 科学的 资格分析 灵活的 招聘策略 有效的 面谈考核 人力规
6、划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键； 招聘成功的关键所在 11 笔 试 任考 职核 资确 格认 选 录 决 定 录岗 用前 人培 员训 正式 上岗 试用 期评 估 面 试 简历 甑选 人员招募 收集 应聘 人资 料 确定选录标准 选 择 实 施 方 案 对 应 聘 者 评 估 人 力 资 源 规 划 人部 事门 部设 会计 同方 用案 人 招聘的基本流程 12 人力资源部门职能和角色的转变 + + + 13 统一筹划 ， 规范招聘流程和招聘工具 设计 、 审核公司宣传海报 、 宣传彩页 、 宣传礼品等物品 招聘人员的培训指导 组建招聘工作小组 ， 安排前期准备事
7、宜 发布招聘信息 ， 召开招聘宣讲会 （ 或座谈会 ） 准备应聘人员笔试试题和求职申请表 资格检验及素质测评 应聘材料筛选 、 笔试试题 、 面试 、 体检的统一组织实施 招聘结果的核准 招聘经验交流 招聘职责划分 14 调查人力需求 ， 在全年人力编制范围内 ， 确定需招聘的专业和数量需求 向人力资源部门提供招聘需求 ， 参加人力资源部门组织的招聘活动 准备招聘宣讲会 （ 或座谈会 ） 中的公司各专业情况资料 准备应聘人员专业测试笔试试题 应聘材料筛选 回答应聘者对专业问题的提问 准备专业面试意见书 （ 原则 、 提纲 、 通过标准 ） 安排人员进行专业面试 招聘职责划分 15 招聘过程中的
8、职责划分 人力资源部门 规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程； 业务部门 辨认招聘需求； 向 专业技能测评； 参与向候选人传达信息； 参与录用决策； 录用决定 2、招聘计划的设计 17 招聘环境分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法 和相应法律法规 财务预算 组织文化 管理风格 战略规划 18 要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个人 能力
9、水平和特点与岗位要求适应。 互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。 动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。 弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。 人员配置的主要原理 组织人力资源配置状况分析 19 人员配置分析的内容 1、人与事总量配置分析 ； 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。 在人员短缺时，首先要考虑在单位内部调剂。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。 2、人与事结构配置分析； 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成 ,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上，做
10、到人尽其才，才尽其用。 20 3、质量配置分析； 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。 4、 工作负荷合理状况分析； 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。 人员配置分析的内容（续） 21 5、人员使用效果分析； 它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 工作绩效 好 低 高 能力低 绩效好 能力高 绩效好 能力高 绩效差 能力低 绩效差 人员配置分析的内容（续） 22 招聘需求确定
11、招聘需求来源于： 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意： 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上； 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响； 23 最终签约（ 1： 定录用 决定录用（ 1： 知面试 通知面试（ 1： 2）通知笔试 720 1080 2160 600 准备签约人数 最终签约人数 通知面试人数 通知笔试人数 质量第一，数量第二 没有数量就没有质量 招聘各环节人数规划 金字塔 24 普通员工招聘计划表 部门 /机构 制表人 需求人数 部门负责人 岗位 人数 条件 （经验、学历
12、、专业、年龄、性别） 拟招聘时间 人力资源部意见 25 定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答： “ 这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征 ； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 提出职位需求计划 26 撰写职位描
13、述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性 职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价； 27 招聘简章的内容主要包括以下几个方面： （ 一 ） 招聘职位的名称 直接来自于职位说明书中的 “ 工作标识 ” 。 （ 二 ） 招聘职位的主要工作内容 根据职位说明书中的 “ 工作概要 ” 与 “ 工作职责 ” 部分进行修改而获得 。 由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责，列入招聘广告。 （三 ）招聘职位的人员任职要求 主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的 “ 硬件 ” 学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的 “ 软件 ” “能力要求 ” 往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选
