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1、战略人力资源管理 2003程名称理解 以下两个概念有什么差别 ？ 人力资源管理战略 ？ 战略人力资源管理 ？ 一 、 我对这个题目的理解： 需要解决三个问题 1、 什么是企业战略 ？ 有多少 ？ 2、 什么是人力资源管理战略 ？ 有多少种 ？ 3、 企业战略与人力资源管理战略的关系 ？ 讨论 是否同意 ？ 二 、 本课的目的 1、 了解什么是企业战略 ？ 有多少 ？ 尤其是与人力资源管理有关的企业战略有哪些 ？ 2、 了解什么是人力资源管理战略 ？ 3、 讨论人力资源管理战略怎样为企业战略服务 ？别人的观点 ？ 我的观点 ？ 你们的观点 ？ 4、 讨论人力资源管理战略包括哪些基本内容 ？ 怎样
2、制定 ？ 别人的观点 ？ 我的观点 ？ 你们的观点 ？ 5、 讨论认识方法 ？ 教 、 学 、 研究 、 讨论 三 、 本课程的参考资料 1、 竞争战略 （ 迈克尔 波特 ） 海尔的企业战略 （ 孙健 ） 战略管理历程 管理学 其他 2、 人力资源战略 （ 沃克 ， 吴雯芳译 ） 天才解决方案 （ 格伯曼 ， 陈兰兰等译 ） 怎样教与学？教与学的矛盾 大学老师在课堂上应该教什么？ 应该怎样教？ 学生想从课堂上学到什么？ 怎样学？ 我的想法与效果？ 二种极端情况。 学生想从课堂上学到什么？ 有用 新奇有趣 有启发 ？ 能不能将以上几方面紧密结合起来？ 什么样的知识最有用？ 我们时代的知识问题：支
3、离破碎（ 1） 自幼我们就被教导把对象加以分解，把世界拆成片片段段来理解，这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价 全然失掉对“整体”的连属感，也不能了解自身行动所带来的一连串后果。于是，当我们想一窥全貌时，便努力重整心中的片段，试图拼凑所有的碎片。但是就如物理学家 只是白费力气，就像试着重新组合一面破镜子，想要看清镜中的真像。经过一阵子努力，我们甚至干脆放弃一窥全貌的意图。 M 们时代的知识问题：支离破碎（ 2） 在当代西方文明中得到最高发展的技巧之一就是拆零，即把问题分解成尽可能小的一些部分。我们非常擅长此技，以致我们竟时常忘记把这些细部重新装到一起。 第三次浪潮
4、 阿尔文 托夫勒 当代学者有二类：一类是对愈来愈多的东西知道得愈来愈少，直到他们对任何东西都一无所知；另一类是对愈来愈少的东西却知道得愈来愈多，直到他们无中生有。 亨利 托马斯 学习的七个智障 （知识支离破碎的原因） 局限思考 归罪于外 缺乏整体思考的主动积极 专注于个别事件 煮青蛙的故事 从经验学习的错觉 管理团队的迷思 第五项修炼 M 个启发： 确定关键绩效指标的 指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； 指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； 指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
5、 注重完成绩效指标的特定期限。 什么样的知识最有用？ 人力资源管理战略 目的性： 目标、问题、对象、共性、差异 系统性： 所有有关问题，描述、解释、预测、对策、互相矛盾的问题，金字塔结构 操作性： 案例、具体指标、学习、应用与再创造方法 科学性。 多数认同、程序、规则、标准 累加性 ： 开放、参与、版本不断升级 （以上五指标之间的逻辑关系） 什么样的知识最有用？ ( 目的性： 系统性： 操作性： 科学性： P,I,G 累加性： 五、本课程的方法 1、 概念分析 2、 简单 整体法 、 操作化 、 金字塔 。 3、 权变法 西方管理学名著提要 管理学 4、 问题法 问题管理 以问题为本的学习 权
6、变方法是一种智慧 管理既是科学，也是艺术 80%是科学， 20%是艺术 什么是智慧呢？ 二十世纪八十年代以来 ， 风靡全球的管理学名著 追求卓越 说：管理是在矛盾和含混的情况下进行的 。 “ 检验一个人是否有第一流的智力 ， 就要看他能否同时持有两种相反的观点而仍能保留住行动的能力 ” 。 空手道 无限风光在险峰！但是，这需要高超的平衡技巧和度智慧！ 借用科学方法 高超的平衡技巧和度智慧需要借助方法和工具！ 第一篇：企业战略 1、 了解什么是企业战略 ？ 2、 企业战略有多少分类 ？ 3、 与人力资源管理有关的企业战略有哪些 ？ 4、 制定企业战略的方法有哪些 ？ 5、 案例 6、 ？ 参考资
7、料 竞争战略 （ 迈克尔 波特 ） 海尔的企业战略 （ 孙健 ） 战略管理历程 （ 明兹伯格 ） 管理学 （ 罗宾斯 ） 战略管理 成功五要素 案例：格兰仕 、 海尔 文章：姜汝祥 企业战略的定义 战略，是一个具有悠久历史的军事与外交术语。它通常是指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。 在管理学中战略具有五种涵义 战略是一种统一、综合和相互连接的计划( 战略是一种针对具体竞争对手的策略或手法（ 战略是一种行动的方式或模式 战略是一种定位（ 战略是一种期望或看法（ 战略的基本类型（ 1） 通过对传统的模式和目前正在衍生的模式进 行分析，人们已发现了 30多种致胜模式。它们大 致分为以下
8、 7类： 1、价值链模式（ 描述企业的价值链如何被压缩、打断和重新连接。 2、顾客模式 (描述顾客优先考虑事宜经常变动的结果。 3、通道模式 (集中于分销渠道上，与客户的偏好和行为等关键信息唇齿相依。 战略的基本类型（ 2） 4、产品模式 (昭显的是那些一度存在于产品本身的价值是如何变化的，从经济的角度而言，就是如何变成新的稀缺资源的，如品牌、解决方案等。 5、知识模式 (描述知识如何以供应商和顾客的利益为中心来加以组织。 6、组织模式 (罗列组织系统在对日益动荡和复杂的经济进行反应时的创新目录。 7、万能模式 (在许多行业长时间通用的模式。 我的分类 顾客导向 基础战略：产品质量 价格战略
9、（ 格兰仕 ） 低成本 。 服务战略 （ 海尔 ） 差异 （ 附加值 ） 战略 （ 波司登 ） 产品 专业化 多元化 =分散风险 、 做大 （ 海尔 ） 地域 本土化战略 、 国际化战略 品牌 名牌战略 。 知名度 、 信誉度 、 美誉度小企业不需要 资本运作 兼并 、 重组 、 上市 战略制定方法 波特的五种竞争力量分析法 十步骤 战略管理 （魏斯曼） 波特的五种竞争力量分析法 进入障碍； 替代威胁； 购买者的讨价还价能力； 供应商的讨价还价能力； 现有竞争者之间的竞争。 制定战略十步骤 1、企业理念； 2、环境分析； 3、竞争者分析； 4、客户分析； 5、自我状况分析； 6、潜力分析 /定
10、位； 7、目标描述； 8、视觉化 /工作程序化； 9、市场营销战略； 10、市场营销控制。 波特的竞争战略 波特提出：企业家必须选择能给他的企业带来竞争优势的战略 。 企业家可以从三种基本的战略中进行选择： 1、 成本领先战略； 2、 别具一格战略； 3、 专一化战略 。 波特的竞争战略（ 1） 成本领先优势战略： 企业怎样获得成本领先优势呢 ？ 典型的方式包括高效率的管理机制 、 规模经济 、技术创新 、 低人工成本 、 优惠地得到原材料 。 成本领先战略的实现可以使企业以低价格打败对手 。 成本领先战略实际上技术低价格战略 。 波特的竞争战略（ 2） 别具一格战略 就是要寻找产业中与众不同
11、的特色 。 这种战略强调高超的质量 ， 非凡的服务 ， 创新的设计 ， 技术性专长 ， 或不同凡响的商标形象 ， 关键使特色的选择必须有别于竞争对手 ， 并且足以使收益超过追求别具一格的成本 。 别具一格战略实际上就是创新战略 ， 技术创新和管理创新 。 波特的竞争战略（ 3） 专一化战略 则是集中在狭窄的细分市场中寻找成本领先优势或别具一格优势 ， 目标是独占这个市场 。 （ 如 20世纪 90年代格兰仕就是采取成本专一化战略 ， 几乎独占了中国的微波炉市场 。 ） 波特的竞争战略（补充说明） 波特进一步指出：如果一个企业不能明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势 ，这样的企业就难以获得长期的
12、成功 。 它们之所以还能生存 ， 往往是因为它们处在非常有利的产业中 ， 或是因为竞争对手都不强 ， 或是受到某种保护 。 企业战略的根本目标是什么？ 打造企业的核心竞争力！ 什么是企业核心竞争力？ 不是人才！不是专利技术！不是产品！ 什么是企业核心竞争力？ 企业核心竞争力的五个特点： 偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 企业核心竞争力的五个特点 （ 1） 偷不去 是指别人模仿你很困难 ， 如你拥有的自主知识产权 品牌 、 文化 。 在国外 ，这些东西是很难偷走的 ， 国内却不然 ，你的软件别人可以无偿使用 ， 甚至盗版贩卖 ， 因此 ， 这一优势依赖于法律 、 产权制度的健全 。 企业核
13、心竞争力的五个特点 （ 2） 买不来 是指这些资源不能从市场上获得 。 通常 ，人们认为人才是企业的核心竞争力 ， 但这是以人才不能流动为前提的 。 因为 ，你可以高薪诚聘 ， 别人就可以付更高的价格把你的人才挖走 ， 因此 ， 单个的人才不能算作核心竞争力 。 企业核心竞争力的五个特点 （ 3） 拆不开 是指企业的资源 、 能力有互补性 ， 分开就不值钱 ， 合起来才值钱 。 比如鞋子 ，左鞋和右鞋具有互补性 ， 别人拿走一只是没有用的 ， 所以你看好一只鞋子就行了 。 中国企业大多拥有替代性知识 ， 导致人才因在你的企业创造的价值等同于在别的企业创造的价值而随意跳槽 。 企业核心竞争力的五个特点 （ 4） 带不走 是指资源的组织性
