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1、 A - 0 附录 : 员工激励和绩效管理 业绩优异的公司是如何做的 A - 1 最好的实践 细节 财务和非财务激励手段的适当结合 在普通业绩和业绩优良者间明显不同的财务激励，与价值如何被创造和个人被认为承担的风险相联系 非财务回报 ( 如 , 机会 , 价值观和理念 ) 在回报体系中扮演重要角色 清晰传达的个人延展性目标和 阶段目标 目标极具挑战性并被写于个人绩效合同中 作为具延展性的方法之一，管理部门通常并不预先说出他们将如何达到目标 一旦阶段目标达到或情况改变，将立即设定新的目标 “ 始终有一座新的山去攀登 ” 目标和阶段目标与公司绩效紧密相连 严格的员工评价和发展流程 对全公司经 理主
2、管和经理严格的才能评价被高级领导阶层积极支持 “ 你关心什么，在日历上会反映出来 ” 公开表明高作用的发展经历 ( 如 ,业绩好转期的领导经历 ) ，很少考虑资历 透明的绩效反馈 绩效透明以在组织中引导竞争和同级压力 等级 依据绩效 被公开评定并 记分 有效的后果管理 项层管理者确定业绩未达到的员工并采取可见的行动以展示对没有达到高期望值的员工会怎样 业绩差的员工可以进行培训、转移到其它岗位、解雇或在同级压力中自动辞职 最好的实践 激励和员工绩效管理 A - 2 公司 机会 价值观和理念 财务激励 Mi o (57 ) 雇员在初期就能担负责任并在自己领域里有很高自主权 风险被容忍，成功的 “
3、企业家行为 ”可得到巨大的金钱奖赏 整个组织都能感到 Ga te s 的价值观和理念 ; 但是，先摄性地传达这些价值观的努力存在局限 Mi 是高绩效文化 按部就班文化 , 容忍高员工流动 雇员收到的大部分酬劳建立在个人绩效基础上，形式包括红利和认股权 基础薪水是行业标准的 5 0 % 除 执行副总裁（两者拥有微软 27 的普通股）外所有员工拥有公司期权 Ge n e ri c (26 ) 高潜质的员工在他们的职业生涯早期被确定并给予成长机会 “解决 ” 计划包含每年 2 - 3 天 商业单元 “市政厅 ” 会议， 在那里雇员被期待提出他们最好的建议并与管理层进行分享 管理者被发展机会驱动 高级
4、管理层相信价值观扮演了凝聚力工具的角色 价值观被严格灌输在每个后获得的公司里 ( 通常为一 2 - 3 年的过程 ) 管理层 40 - 50% 的酬劳是变量 前 2 2 ,0 0 0 员工持有股票期权 员工不是因为金钱在 作 * 1988源 : 要激励作用因素 业绩优异公司的激励作用因素 十年间股票年回报率（百分比） A - 3 机会 价值观和理念 财务激励 t - P a (23 %) 所有的工作机会在整个 超过 130 个商业单元的分散化管理结构使最好的员工仅在 8 - 10 年后就可以成 为盈 利中心的管理者 为 潜质优异管理者 制定 的正式加速计划 开创者开拓了 “ 式 ”的管理 法则
5、、公司目标和企业价值观 用以运作公司和管理雇员 价值观创造了雇员的高忠诚度和满意度 薪 酬 不扮演一个吸引员工和激励他们 业 绩 的角色 为所有员工的利润分享计划建立在整个公司业绩的基础上 Jo h n so n & Jo h n so n (23 %) 提供给员工 自主 权 /信任和对风险与失败的高容忍度 子 公司 有高度自主权 在研究开发领域的高投入 J& J 坚持并使用开创者在1935 年创造的“ 308 词信条” 作为所有 J& J 企业的基础 顶层管理者使用信条设定优先权和做出决定 使用信箱经常性地交流并增强价值观 基本工资高于平均水平 , 成功的业绩有充 实的加薪和股票期权 顶层
6、高 级 主 管 收到的现金红利总计是基本工资的 3 0 - 3 5 % 股票期权可以达到基本工资的 2 倍以上 * 1988源 : 要激励作用因素 业绩优异公司的激励作用因素（续） 十年间股票年回报率（百分比） A - 4 公司 机会 价值观和理念 财务激励 e tt e (20 %) 强大的、潜质优秀的管理者在连续的包含更大风险和责任的指令下得到一系列多样的任务 所有级别的员工为负越来越多的责任在做准备 高级经理们提倡为收入进行的冒险 e tt e 没有有特色的价值观和理念 首领 , 高级主管和关键员工参与员工持股计划 , 激励股票期权 , 股票回报和股票购买计划 由于年度发行的期权数量上的
7、增长和股票价格的增长 , 雇员从 e tt e 股票期权和股票购买计划 中 获 益 n ( 1 6 ) 高级经理 利 用发展机会推动发展 只要 业 务 已 通过计划程序 ，拥有高度自由的部门经理可以用任何他们想 用 的方法推动 业务 一系列共享的价值观推动管理流程 : 参与 , 高 强度 , 纪律 , 坚韧 价值观有活力并且被顶 层管理者执行 “成本节约 ” 和 “ 公开交流 ”被据价值观标准看作两个根本的法则 员工首要地被非金钱回报激励，如工作安全和赞扬 工资被上一年度的绩效决定，体系设定的一个乘数（从 0 到 2 ，当上一年度目标达到时为 1 ）决定了新的工资额 * 1988源 : 绩优异
8、公司的激励作用因素（续） 十年间股票年回报率（百分比） 首要激励作用因素 A - 5 公司 机会 价值观和理念 财务激励 (1 4 ) 高层管理层投资在给市场带来有希望的新思路的行为上 研究开发员工和团队在营销领域工作以产生新的思路， 利用市场调查、与市场中的新产品进行对比 的 方 法 并做出反应措施 使用口号激励员工 , 如 , “ 使品质真实 ”, “平庸有害 ” 通过口号和易记忆的短语持续的灌输愿望与标准 大部分工资是变量 股票期权占薪酬的 50 总计达基本工资 25% 的现金红利由单元利润决定 “共享权力 ” 计划提供所有员工年度股票 ， 给予了工资的 10 建立在绩效基础上对个 人超
9、出“共享权力”计划的股票给予是允许的 P h il li p Mo rr (1 4 ) “ 我们试图雇用员工在他们职业生涯的早期并尽快给他所期望的机会 ” 首席营运总监 经 理 可获得轮换机会和国际业务 P h il li p Mo rr 独特的文化和价值体系 : 严密 , 苟求的文化在 “我们对抗他们”的思想 下 富 有 活力 公司价值观强调品质 , 出色的履行 , 能比其它公司做的更 好的理念 有一些最新的步骤用于绩效和工资之间的联系 与工 会 达成协议在 199 6 和 1997 年用股票代替加薪 * 1988源 : 绩优异公司的激励作用因素（续） 十年间股票年回报率（百分比） 首要激励
10、作用因素 A - 6 公司 机会 价值 观 和 理 念 财务 激励 r (13 各级员工都被鼓励冒风险 运营的和个人的 并对它们本身进行思考 过失被允许 车间自主运作 . “ 车间管理者管理他们企业中的每件事，包括资金 ” 高级管理者推崇平等的文化 从 第一线工人的所有员工戴相同的硬帽 以信任为本的体系 人本质上是好的并且想来工作以做出好的成果 现金红利在所有级别是可得的，依据绩效是基本工资的 0 到 2倍 激励因素被认为 是提升团队和车间绩效的关键 为使机器工作，团队曾不休息的工作36 小时。“团队观念是金钱驱动的。” * 1988源 : 绩优异公司的激励作用因素（续） 十年间股票年回报率（
11、百分比） 首要激励作用因素 A - 7 La y 高级管理层设定雄心勃勃的阶段目标然后考虑如何达到。 一个过去阶段目标的例子 : “1 5 - 20 - 6 0 ” 目标 : 到 1998 年底实现 15% 的年度复合增长 , 2 0 % 年度利润增长 , 并且达到 6 0 % 的市场份额 ( 虽然年度零售品种类增长在 4 %) 根据 t o - 神话故事 , 一个管理小组曾计算过他们所有的阶段目标在接下来的 5 年里实现将发生什么 . 结果会是 : 1 0 5 % 市场份额 ! 收益率 , 市场份额 , 价格 , 新产品和员工的商业单元的特殊目标 . 个人设定 3 - 5 个与他所在领域最重
12、要的衡量标准相关的阶段目标 持续更新阶段目标 . 当一个主要的目标达到 , 应立即制订另一个新的 最好的实践 目标极具挑战性并被写于个人绩效合同中 作为具延展性的方法之一，管理部门通常并不预先说出他们将如何达到目标 一旦阶段目标达到或情况改变，将立即设定新的目标 “ 始终有一座新的山去攀登 ” 目标和阶段目标与公司绩效紧密相连 E me rs le c 计划流程强迫公司经理去设定极端艰巨的目标（“地狱中才能达到”）和预算 . “坚固的高绩效需要有雄心和活力的目标 ” 自下而 上在利润、成长和创新上富有闯劲的阶段目标 利润 : 到 1998 年底，所有利润在 12 以下的公司必须达到 12 . 达到或超过1 2 % 的公司到 1998 年底必须达到历史最好经营利润 . 每一目前经营利润为历史最好水平的公司到 1998 年底必须每年提高 1% 的经营利润 (1 9 9 3 年制定 ) 成长 : “ 整体收入的年度增长达到 1 0 %” 创新 : “ 到 1998 年底， 2 5 % 的销售额来自新产品 ” 最好的实践与案例列举 A - 8 费 1 5 % 的时间在员工事务上 持每个企业的双年度会议去评价员工潜力 每年 2 - 3 天会议去评价 4 0 0 个经理中前 2 0 0 个的发展状况 高级管理者确定所有企业中前 500 个经理中潜在才能优
