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1、2017年企业管理课程： 企业财务管理与控制,张 寅（教授） 2017年7月,目 录,一、经营管理合规 二、预算管理合规 三、销售管理合规 四、成本费用合规 五、负债管理合规 六、新项目投资合规,一、经营管理合规,（一）会计报表数据在经营管理中缺陷 （二）设置企业的经营管理报表 （三）财务数据与业务数据的关联性 （四）用数据打造企业经营管理标准 （五）建立全面数据化管理体系,（一）会计报表数据在经营管理中缺陷,1、会计报表只披露过去信息，不披露未来信息； 2、会计报表只披露数量信息，不披露质量信息； 3、会计报表只披露总括信息，不披露细节信息； 4、会计报表只披露结果信息，不披露原因信息； 5
2、、会计报表只反映会计需求，不反映运营需求。,（二）设置企业的经营管理报表,1、经营性收支表,（二）设置企业的经营管理报表,2、经营性收入明细表（一）,（二）设置企业的经营管理报表,2、经营性收入明细表（二）,（二）设置企业的经营管理报表,3、经营性支出明细表（一）,（二）设置企业的经营管理报表,3、经营性支出明细表（二）,（三）、财务数据与业务数据的关联性,1、财务与管理的联系：,（三）、财务数据与业务数据的关联性,2、运营中心的财务数据：,（三）、财务数据与业务数据的关联性,3、财务数据管理运营的方法：,（三）、财务数据与业务数据的关联性,4、财务的管理职能：,（四）、用数据打造企业经营管理
3、标准,1、企业日常管理台账：,（四）、用数据打造企业经营管理标准,2、台账建立数据的目的：台账的作用已日益突出，是企业日常经营管理信息化的必备工具。虽然有的企业已经全面启动ERP，但在某些方面，比如小部门信息或区域信息或个人管理信息等，仍然需要建立台账，以满足企业细化管理的需要。其目的：（1）满足企业每天经营管理的需求；（2）满足财务核算和细化管理的需求。,（四）、用数据打造企业经营管理标准,3、用数据打造标准应注意的问题：（1）服从财务部的业务指导；（2）遵从企业内部会计核算制度；（3）以原始单据为依据；（4）以预算数据为基础；（5）定期做好核对工作。,（五）建立全面数据化管理体系,1、销售
4、结构汇总表,（五）建立全面数据化管理体系,2、销售区域汇总表,二、预算管理合规,（一）业务预算如何开启 （二）预算责任中心的划分标准 （三）预算项目与预算明细项目 （四）预算系统如何集成数据 （五）全面培养员工做好数据管理,（一）业务预算如何开启,（一）业务预算如何开启,（一）业务预算如何开启,1、全面预算需要用业务语言来说话；2、编制的前置条件：标准、假设、制度、资源；3、无从下手到有从下手；4、抓大放小；5、过于完美的方案往往是行不通的；6、适当激励、适当苛刻；7、一把手的作用。,（二）预算责任中心的划分标准,1、预算组织搭建 建立不同层级的预算组织架构，建立部门之间的分工协作、监督控制机
5、制，编制预算流程图及预算时间表并严格执行。,（二）预算责任中心的划分标准,2、用途预算编写、申报、考核、报表汇总的对象。3、类别成本中心、费用中心、利润中心。,（二）预算责任中心的划分标准,（三）预算项目与预算明细项目,1、预算范围延伸 从简单的损益预算、资本支出预算进化到涵盖企业经营全范围的预算，包括现金预算、存货预算、薪酬预算、投资项目预算等，使预算达到对企业全方位控制。,（三）预算项目与预算明细项目,2、预算项目预算项目通常可以用末级会计科目来取代。3、预算项目明细预算项目明细是指末级会计科目所不能进一步分类的核算项目，在成熟的预算管理企业中是指各预算单元从事的具体经济事项的量化描述（包
6、括金额、数量、时间、交易对象、交易依据等信息）。,（三）预算项目与预算明细项目,（三）预算项目与预算明细项目,（四）预算系统如何集成数据,（五）全面培养员工做好数据管理,1、预算目标的建立标准 （1）建立所有运营数据逻辑关系（销售为中心）； （2）基期所有运营数据套入逻辑关系形成标准； （3）部门所有支出区分固定项目和变动项目。,（五）全面培养员工做好数据管理,2、责任中心的业务目标按照全面、适用的原则，对现有的关键指标进行细化分解，如收入类、费用类等，使责任中心业务能够预先反映出企业经营的细节问题。,（五）全面培养员工做好数据管理,三、销售管理合规,（一）建立销售目标标准 （二）经营性销售利
7、润 （三）建立销售收入与资金缺口模型 （四）业财融合确定销售目标 （五）实时销售动态管理,（一）建立销售目标标准,1、设置标准经营性销售利润率2、设置标准资源周转率3、确定年初资产总量,（一）建立销售目标标准,（二）经营性销售利润,1、经营性销售利润=经营性收入经营性支出2、经营性销售利润率=经营性销售利润经营性收入3、资源周转率=经营性收入年末资产总额,（二）经营性销售利润,注：1、经营性销售利润是判断经营业务可行性的标准；2、经营性销售利润率前后期对比看经营性业务的发展；3、资源周转率是经营工作能力指标。,（三）建立销售收入与资金缺口模型,1、寅式模型预测资金缺口,备注：年初资产总额Z0
8、本年度新增支出F0上期实际经营性利润率 K0销售提成率的波动 t上期实际资源周转率 R0本年度预测营业额 X本年度经营资金缺口F1,（三）建立销售收入与资金缺口模型,注：解决F1的基本方式：（1）客户定金（2）银行借款（3）其它金融机构借款,（三）建立销售收入与资金缺口模型,示例：某企业2015年营业额2500万元，经营性支出2000万元，2015年末资源表资产总额1250万元， 2015年末资产负债表资产总额1100万元；2016年到期贷款200万元，新增经营性支出30万元，没有提成率波动。,（三）建立销售收入与资金缺口模型,（三）建立销售收入与资金缺口模型,（四）业财融合确定销售目标,销售
9、收入的变动要考虑财务资源的投入，即X 的增加要受F1的影响,若F1=0 X会带来客观增长 若F1=c X会带来主观增长 年度实际收入会带来超额增长,（四）业财融合确定销售目标,注：订单最大化的销售受以下因素影响：1、企业固定资产的投入量；2、企业人力资源的配置能力；3、供应商的供应能力；4、与同行业和合作能力；5、市场的变化等。,（五）实时销售动态管理,1、销售收入（X+1）+1模式2、市场与财务联动方式下销售管理,四、成本费用合规,（一）成本均衡管理 （二）结构价格控制生产成本 （三）费用的管控方式 （四）人力资源成本确定 （五）部门收益的确定,（一）成本均衡管理,1、市场的变化（1）价格的
10、波动（2）替代品的发展（3）需求的改变（4）其它变化,（一）成本均衡管理,2、企业内部的变化（1）组织架构的变化（2）产品线的调整（3）均衡生产的设计（4）人员的优化（5）其它变化,（一）成本均衡管理,承前例：,（一）成本均衡管理,1、市场与财务联动方式2、经营利润最大化3、经济利润最大化4、流水最大化5、订单最大化,（一）成本均衡管理,承上例方案1，2016年实际营业额3120万元：,（一）成本均衡管理,（二）结构价格控制生产成本,1、生产成本生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。,（二）结构价格控制生产成本,2
11、、生产成本管理控制生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。,（二）结构价格控制生产成本,3、生产成本控制权责规定生产部门负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。财务部门负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。,（二）结构价格控制生产成本,4、生产成本控制程序图,（二）结构价格控制生产成本,5、结构价格 生产部门的最大生产能力作为统一标准，实际生产能力占最大生产能力的比重确定。注1：
12、经营单一产品的企业没有结构价格。,（二）结构价格控制生产成本,注2：结构价格的作用（1）确定市场的旺季和淡季，为企业资金需求提供依据；（2）用于成本控制，特别是控制变动成本；（3）用于平衡销售和生产的协调。,（三）费用的管控方式,1、销售部门标准成本 （1）重新定义销售成本（2）固定的销售费用（3）变动的销售费用,（三）费用的管控方式,2、职能部门标准成本费用 （1）重新定义成本费用（2）固定的成本费用（3）变动的成本费用,（三）费用的管控方式,3、费用控制流程或方式费用控制方式包括事前预算控制、事中控制、事后检查流程控制和事毕评价控制。费用控制流程间的关系：费用控制流程从事前预算，到事中控制
13、，再到事后检查和考核，是一套完整的控制体系，缺一不可，应当认真执行。预算是上级下达的任务，考核是组织的管理手段，控制是责任人应尽的责任，检查则是责任人提高业绩和补救错误的方法。有了预算，控制才有目标，检查才有标准，考核才知好坏；有了控制，预算才有意义；有了检查，控制才能提高；有了考核，预算才有保障，控制才能促进。,（三）费用的管控方式,4、费用事前预算流程第一步：确定费用控制总目标，采取“费用控制目标倒推法”。第二步：根据财务部门提供的历史费用明细，结合费用目标总额进行分析对比，确定费用控制明细目标。第三步：组织费用控制责任人进行讨论，将费用控制明细目标分配到人、责任到人。费用控制总目标是上级
14、下达的，一般包括两种：一种是费用总额；一种是费用率。要依实际情况进行分析、确定。,（三）费用的管控方式,注：费用控制目标倒推法费用控制目标倒推法就是将费用总额或费用控制比例分配给每个责任人去控制，而每个责任人则要适时提交可行的控制手段和方案，以确保费用控制目标能够实现。,（三）费用的管控方式,5、费用事中控制流程第一步：每个费用控制责任人都要建立费用管理台账，时刻清楚费用控制程度。第二步：每笔费用发生前，都要进行预算和分析，该节约的要节约，该不开支的不开支，同时，要清楚费用开支后实际费用与预算费用的控制比例。第三步：费用发生的过程，要进行监控和跟踪，确保费用开支取得成果。,（三）费用的管控方式
15、,6、费用事后检查流程第一步：检查费用开支的前因后果，分析费用开支的成果。第二步：分析每笔预算费用和实际费用的变动因素，并分析和掌握现阶段费用的控制信息。第三步：根据费用账目，调整费用控制目标和手段。费用事后检查包括两层意思：一是责任人要自我检查；二是部门要进行检查。,（三）费用的管控方式,7、费用事毕评价流程第一步：日常考核（检查和指导）：费用控制应当纳入考核指标，具体包括费用控制目标、费用账目管理和费用控制前因后果的表述。第二步：定期考核：各部门、各片区、各车间、各班组等应当定期组织分析和总结费用控制程度，对费用控制不佳的个人应当及时处理直至辞退。第三步：年终考核。,（四）人力资源成本确定
16、,1、人力资源成本的定义所谓企业人力资源成本（以下简称为HR成本），是指为了获得日常经营管理所需的人力资源，并于使用过程中及人员离职后所产生的所有费用支出，具体包括招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用。2、人力资源成本的构成根据人员从进入企业到离开企业整个过程中所发生的人力资源工作事项，可将HR成本分为取得成本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体明细如下表所示：,（四）人力资源成本确定,3、公式法计算人力资源需求,1）、若F1=0 X会带来客观增长计算基本工资变动安排用人需求（招聘正式员工）； 2）、若F1=A X会带来主观增长计算浮动工资变动安排阶段性用人需求（招聘零时工）； 3）、年度实际收入会带来超额增长计算资源配置的合理化。,（五）部门收益的确定,利用公式法计算部门收益：,1）、若F1=0 ，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部门成本； 2）、若F1=c，计算X，按基数标准分配部门费用和生产部门成本与F1=0计算的对比确定 ； 3）、年度实际收入同理。,
