人力资源培训与开发( 157页)

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1、TRAINING AND DEVELOPING,人力资源 培训与开发,【案例】松下公司的“造物先造人”,1、案例带给你的思考 2、案例中松下公司的成功主要表现在哪些方面 3、请你结合已学知识谈谈员工培训的原因,本章应解决的主要问题,1、培训是什么（定义、内容、特点、原则） 2、如何培训（培训的程序和培训的方法） 3、什么是职业生涯 4、如何进行职业生涯设计与职业管理,培训 组织将组织发展与个人发展目标相结合的基础上，有目的、有组织、有计划、有系统地对员工进行教育、锻炼、训练的活动。 根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,第一节 员工培训概述,分析 最终目的：更好地

2、实现组织和个人目标 主要手段：教育、锻炼、训练 结果：提高技能、增加知识、改变态度、激发创新提高员工素质,【培训的目的】,提高和增强员工对组织的认可和归属感，进一步完善企业文化 增强组织和个人的应变能力和适应能力 满足员工自身发展的需要 更新知识技能、提高工作能力，改善绩效水平,【培训的特点】,思考员工培训与学校教育的区别 1、培训对象成年人的复杂性 2、培训内容针对性、实用性、应用性 3、培训的形式灵活性与多样性 4、培训时间经常性、长期性、速成性,【培训分类】,从对象上 1、新员工2、老员工 从形式上 1、岗前培训2、脱岗培训3、在岗培训 （思考培训的内容分别是什么）,职前培训,一般性培训

3、,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,例举,【培训的内容】,知识性内容：文化基础知识、专业理论知识 技能性内容：基本技能、职业技能、特殊技能 行为规范式内容：企业的文化、员工的态度 前瞻性内容：战略上的培训,【培训的原则】,服务组织发展战略 目标性原则 全员培训与差异培训相结合 激励原则 实效原则,工作内容 效 果 成败分析 建 议,组 织管 理,教 材 设备、工具 学员通讯录,目标为什么？ 对象谁？ 内容什么？ 地点在哪儿？ 教师谁来做？ 培训方式 经费,第二节员工培训流程,分析培训

4、需求,实施 准备材料,评估,计划和设计,培训需求分析,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,具 体 方 法 举 例,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终

5、结果,知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训实施 因人施教新员工：公司概况、纪律、制度、企业理念、基本技能与方法老员工：技能、态度、新的制度基层管理人员：技能、态度中层管理人员：技术技能、管理技能与方法高层管理人员：管理知识；经济学、心理学知识；管理能力等。,充分实践考试成绩与奖金挂钩，与晋升挂钩 考核培训的应用情况 效果反馈与结果强化（改进与使用）晋 升好 加 薪新培训培训换岗不好 降职，降薪淘汰,培训方法 代理性学习讲授法演示法视听法 亲验性学习讨论法角色扮演个案研究现场考察模拟练习,管理人员培训方

6、法替补训练轮岗培训决策训练（在职或课堂）敏感性训练是一种在教师指导下参加改善关系小组，公开表达情感，提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的方法。,培训效果评价 对教学的评价学员打分、座谈会 对被训者行为和业绩的评价态度与行为：可观察、记录工作业绩.工作数量、工作质量：可观察、测量,职业生涯计划 与 职业职业管理,【职业生涯】又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的 工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。,【职业计划】 个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。 （企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不

7、断增强员工满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,职业生涯管理: 是指将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力.职业生涯管理对企业的意义有利于组织变革 增强员工对不确定性的适应力 增强员工对公司的认同感 工作自豪感,5.1 职业生涯管理的重要性,职业生涯管理对员工的意义认识到自身的兴趣、价值、优势和不足确定职业发展目标获取公司内部有关工作机会的信息制定行动计划，以实现职业发展目标,5.1 职业生涯管理的重要性,52 影响员工职业选择的主要因素,具有何种职业性向: 实务性、探究性、艺术性、社会性、企业

8、性、常规性占主导地位的职业锚是什么一处于哪个职业发展阶段一知识技能水平如何一发展潜能与资质如何一职业信息的获得,【职业兴趣的类型】,5.3 职业锚及其类型, 职业锚即个人稳定的职业贡献区和成长区美 E.H.施恩 1968-1975 44名研究院毕业生跟踪调查技术或功能型管理型 职业锚的类型 创造型安全型自主型,技术型特征：,职业涉及：科学研究、工程技术、财务分析、系统分析、企业计划等特 征：专注于特定领域专业技术发展 对管理工作不感兴趣看不起和惧怕管理（视管理为“丛林”、“政治竞技场”）缺乏人际技能过于客观,【管理型特征】,管理责任越大越好 有强烈的迁升动机 对组织的依赖性（“组织人”） 具有

9、将分析能力、人际能力、感情能力合成的能力分析能力在信息不全或不确定的情况下，能识别、分析和解决问题。 人际能力能影响、监督、率领、控制组织的各级人员，有成效地实现组织目标。感情能力 能为感情危机和人际危机所激励，而不是被拖垮或压倒；能够承担高水平的责任，而不是变得软弱无力；能够使用权力而不感到内疚或羞怯。,强烈的创造需求和欲望 意志坚定、敢于冒险,创造型特征：,追求不受或少受约束的工作环境 有职业认同感,自主型特征：,追求职业的安全与稳定 按要求行事 对组织有依赖性 职业生涯开发受到限制,安全型特征：,基层主管,基层主管,中层管理者,中层管理者,高层管理者,高层管理者,高级营销员,高级营销员,

10、合格员工,合格员工,高级设计员,高级设计员,设计师,设计师,设计专家,设计专家,营销专家,营销专家,营销工程师,营销工程师,初做者,初做者,管理职种通道,一级标准,二级标准,三级标准,一级标准,其他通道,其他通道,基层主管,基层主管,中层管理者,中层管理者,高层管理者,高层管理者,高级营销员,技术员,合格员工,合格员工,高级设计员,事务员,设计师,生产主管,设计专家,生产副总,营销专家,技术总工,营销工程师,技术主管,初做者,初做者,管理职种通道,技术职种通道,生产职种通道,其他通道,其他通道,员工多种职业发展通道,二级标准,三级标准,示例,职业生涯规划路线分析图示,5.4 员工与组织的相互接

11、纳, 相互接纳是一种心理契约相互承认、认同和接受 相互接纳有信号标示,新雇员接纳组织信号：,1.决定留在组织中 2发挥出高水平的内激力和承诺3.关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，4接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级 将之视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺 一定可以兑现。,组织对新雇员的接纳:,1正面的实绩评定2分享组织的“机密” 3流向组织内核4. 提升5. 加薪6. 分配新工作7.参加意识活动,5.5 职业生涯发展阶段的特征,探索阶段,立业阶段,离职阶段,维持阶段,工 作 需 求,情 感 需 求,要求从事多种不同的工作。 希望自己探索,进行试探性的职业 选择。 在比较中逐渐选定自

12、己的职业。,希望具有挑战性的工作。 希望在某一领域发展自己的特别知识和技能 希望在工作中有创造性和革新 希望在经历35年期间转向其他领域。,希望面对各种竞争敢于面对成败。 能处理工作和人际关系矛盾。 希望互相支持。 希望独立自主。,希望更新技能。 希望在培训和辅导青年员工中发展自己的技能 为准备转向其他工作而学习新知识、技能 希望了解全组织的工作情况和发挥自己在组织中的重要作用。,具有中年人较稳健的思想感情。 对工作、家庭和周围的看法有所改变 自我陶醉以及竞争性逐渐减弱。,计划好退休。 从掌握转向咨询和指导性工作。 寻找自己的接班人。 寻找组织外的其他活动。,希望把咨询看作对他人的帮助。 希望

13、能接受和欣赏组织外的其他活动。,开 发 任 务,了解个人兴趣、 进步，成长、安 继续作出成绩， 发挥自己的经验和技 查找个人 全感，探索生活 更新技能 能，成为良师益友 贡献区， 方式，围绕职业 退休计划适应工作、 确立职业锚适应组织,5.6 中期职业生涯危机及管理, 中期职业生涯危机生命运行任务最繁重职业能力逐渐成熟进入创造业绩阶段事业轨迹呈现：向上走顶峰下滑, 问题1.缺乏明确的组织认同和贡献区2.现实与理想不一致3.职业工作转折下滑,工作对他们来讲不再富有挑战性，工作不再使他们感到兴奋，而感到落入组织或职业陷阱，没有什么好去的地方。 工作不再有进取心，得过且过没有生气和活力，消沉抑郁。

14、突然地、戏剧性地转换职业。发生“重心”转移，由原来以事 业和工作为重心转向家庭和个人发展为重心，能量指向个人 业余爱好、兴趣、社交关系等方面。,1.保持积极向上成长的取向2.角色决策3.在工作、家庭、自我发展中平衡,对 策,5.7 员工到达职业顶峰（职业发展停滞）的原因, 能力不够 缺乏培训 对成就感的需求不强烈 分配不公正或加薪水平不合理 工作责任混淆不清 公司的低成长导致发展机会减少,对到达职业顶峰的员工可采取的补救措施, 要使员工真正了解到达职业顶峰的原因 要鼓励员工参与开发活动 要保证员工获取职业生涯咨询 要鼓励员工对解决问题的方案进行实际检验,5.8 职业生涯成功的个人要素,积极的心

15、态； 确定的目的； 多走些路； 正确地思考； 自我控制； 集体心理； 信心； 令人愉快的个性 个人的首创精神,热情； 集中注意力； 协作精神； 总结经验教训； 创造性的见识； 预算时间和金钱； 保持身心健康； 应用普遍规律的力量,关键要素：信心、目标、行动 !1 、评估你的性格?2 、你的能力特长?3 、你的职业理想?4 、你的职业规划?5 、环境支持度你的职业定位是否正确?,演练,评价,员工个人对自己的能力、兴趣、以及自己职业发展的要求和目标进行分析和评估。组织对员工个人能力和潜力的评估。企业组织及时提供本组织内职业发展的有关信息给予公平竞争的机会。提供职业咨询。,5.9 组织职业管理的主要内容,组织如何进行职业管理,探索（介入阶段）：促进雇员的组织化 立业（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作 维持（成熟阶段） 训练中年员工去帮助年轻员工 解决或防止中年员工的知识老化问题 离职（老年）：破除偏见,