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1、厦门福友企业管理顾问有限公司 ： 如何做好生产绩效管理 来自资料搜索网 (海量资料下载 单 元 单 元 名 称 生产绩效概论 生产系统的绩效管理 绩效管理的导入规划 课程规划 产绩效概论 生产管理的本质 生产绩效的特征 绩效管理的流程 绩效管理的意义 学习重点 Q 品质 M 士气 S 安全 C 成本 D 交期 P 效率 环境 方法 材料 设备 人力 资源 目 标 品质管理 环境 管理 流程 管理 物料 管理 设备 管理 人力 管理 士气管理 安全管理 成本管理 交期管理 效率管理 管 理 过 程 方法 体系 生产管理的定义 生产管理的本质 管理的本质除了不断地解决问题，还要在工作中使问题能够自
2、动地暴露出来！ 对于生产管理来说 ， 绩效是指生产部门人员完善自身业务技能 ， 提高生产率的过程和行为 ， 也是被企业认可的工作总结与结果 。 因此： 生产主管的绩效管理包括： （ 1） 绩效管理； （ 2） 绩效管理 。 生产主管与绩效管理 工作业绩 工作态度 工作能力 绩 效 生产绩效的定义 效果 效率 生产绩效的特征 绩效计划 （ P） 活动： 与员工一起确定 绩效目标与计划 绩效实施与管理 （ D） 活动： 绩效数据记录和稽核 员工激励和工作指导 绩效评估 （ C） 活动： 生产管理绩效评估 员工个人绩效评估 绩效改善 （ A） 活动： 生产绩效报告 改善课题实施 评估结果的运用 1、
3、薪酬调整、奖金发放、职务晋升； 3、员工发展计划、员工培训 组织目标分解 绩效管理的流程 绩效管理的意义 透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。 学习重点 现代绩效管理模式 生产绩效的 绝对考核与相对考核 绩效奖金的分配方案 产系统的绩效管理 战略和愿景 董 事 会 公司 1总经理 公司 2总经理 公司 3总经理 部 门 1 部 门 2 部 门 3 部 门 4 部 门 5 部 门 6 部 门 7 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 岗 位 5 岗 位 1 岗 位 2 岗 位 3 岗 位 4 岗 位 5 量 表 传统 绩效管理的模式 战略目
4、标 结果应用 绩效薪酬 、职位调整、 成长学习机会 分公司 门 度和流程 岗位 门 位 心 1 中心 2 公司 1 公司 2 年度 一级 考核 季度 二级 考核 月度 三级 考核 部门1 部门2 部门3 岗位1 岗位2 岗位3 表 现代 绩效管理的模式 现代绩效管理的 工具 对企业的战略目标采用关键绩效指标 （ 简称 对公司的绩效管理采用平衡计分卡法（ 称 对职能部门的绩效管理采用目标管理法（ by 简称 对基层员工的绩效管理采用量表法 关键业绩指标（ 指影响公司战略，总体业绩的一些关键领域的指标。 普通业绩指标（ 指影响公司基础管理的一些指标，对 绩结果 财务业绩 驱动因素 客户业绩 驱动因
5、素 学习及成长 业绩驱动因素 内部经营过程 业绩驱动因素 业绩结果 业绩结果 业绩结果 战略 愿景 平衡计分卡 经典的 财务角度、客户角度、内 部管理角度、创新学习角度四个维度，互相支撑关系：创新学习做好了，有知识技能，就能够做好内部管理，使服务更贴近顾客，从而让客户觉得我们做得好；客户满意了，更多地购买我们的产品和服务，使我们获得更多的收入和利润；有了好的财务状况，可以投资扩大规模，这也迫使我们面临新问题；同时，有了资金也可以让我们有更多的钱投在训练提高上，使创新搞得更好 如此周而复始 目标管理的定义： 实施步骤包括全公司性的目标设定（目标展开及目标面谈）、定期检讨、自我评核、主管评核及绩效
6、反馈，是一种纵向的部门别管理。 结果取向是以抓重点、抓终端、分层负责为原则。 目标管理的类型： 分配工作因人而异：个人为中心的目标管理 小组工作性质相同：组织为中心的目标管理 目标管理 量表法通常做维度分解（比如生产率、质量、工作知识、可信度、勤勉性、独立性等），并沿各维度划分等级（如优、良、中、差四个等级），设置量表（尺度）。 量表法形式多种，操作简单，考核成本较低。 量表法 生产系统 D 号 关键成果 司门工动计划 Q 满足客户品质要求 C 生产成本 最小化 D 满足客户交期要求 P 公司效率 最大化 生产系统 案例背景 生产副总 资材部 工程部 生产部 品管部 成仓组 料仓组 技术组 设
7、备组 焊接课 机加课 铜轴组 成品课 支架组 组装组 调温组 弹片组 节点组 采购组 案例分析 部 门 指标名称 指标 权重 目标 上限值 目标 基准值 目标 下限值 成 品 课 D 成品课制令达成率 30% Q 成品抽检合格率 20% P 装配能率 30% 品报废率 20% 生产绩效指标 （硬指标） 80% 数据来源：生产统计 部门工作态度 （软指标） 20% 数据来源：上级主管 目标值属性： 定量值：数量值（计数值和计量值两种） 定性值：程度值（分优、良、中、差等） 目标值类型： 预算目标 以年度计划、预算和预测为标准 历史目标 以历年度的业绩为纵向比较标准 客观目标 以其他同行业绩的平均
8、值为标准 经验目标 以经济规律或企业经验值为标准 数理统计法 以大量生产统计为样本，测算各指标的平均值作为目标值。 工业工程法 以抽样调查和数学计算为基础，推算出理想状态值作为目标值。 通常以上两种方法接合运用，互相验证。 预算目标的制定方法 月份 1 2 3 4 5 6 始记录 3% 4% 15% 4% 10% 10% 数据处理 案例分析 结论：目标值 = 挑战值 = 下限值 = 以下是某车间过去六个月生产零件不良率的统计数据，其中不良率 15%，视为全无品质管制。 重点管理法 共同指标权数 支持指标权数 自设指标权数 平衡管理法 效率指标权数 效果指标权数 考核方法的选择 事实确认考核法
9、绝对考核标准 绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准可能不一样。 生产记录法、增减考核法 调整式考核法 相对考核标准 相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，操作简单，考核成本低，但主观性比较强，有时难以服人。 配对比较法、序列评价法 生产记录法 姓名 合格品 数量 残次品 数量 废品 数量 实际 工时数 出勤 工时数 个人 签字 增减考核法 指标 判 断 基 准 增分 标准 减分 标准 实际 得分 工 作 效 率 1总是提前完成工作任务 5 2一般情况下能按时完成任务 3 3在完成工作任务方面时有拖延 1 4在不断催促下也难按时完成任
10、务 5 配对比较法 姓名 A B C D E 分数 A 1 0 1 1 3 B 0 0 1 0 1 C 1 1 1 1 4 D 0 0 0 0 0 E 0 1 0 1 2 序列评定法 姓名 责任心 主动性 差错率 服从性 效率 合作性 创造性 出勤 分数 A 3 4 1 5 8 4 2 1 28 B 2 3 7 3 7 6 5 3 36 C 5 7 6 7 5 8 6 6 50 D 6 5 3 4 6 5 7 5 41 E 1 8 2 6 3 7 1 8 36 F 8 1 8 8 2 3 8 4 42 G 7 2 4 1 1 1 4 2 22 H 4 6 5 2 4 2 3 7 33 一卡 ：
11、即 零部件加工流动卡 ，是产品流动过程中的标识卡。 二票 ：即 传票 和 工票 ， 传票 是零部件发生工序转换的记录， 工票 是员工从事作业与工资核算的依据。这些又是统计填写各种台帐的基础。 三台帐 ：至少包含 工时台帐 品质台帐 材料台帐 三个基本台帐。台帐是统计人员记录数据的帐目，是生产绩效考核的依据。 生产统计与绩效分析 派工单 又称工票或者作业传票，是最基本的生产作业凭证之一。 它不仅有开始作业、发料、搬运、检验等生产作业指令的作用，还起到监控在制品数量、检查生产数量、检查生产作业进度、核算生产成本的凭证等作用。 派工单形式：加工路线单、单工序工票、以及看板等形式，下达派工指令，必须正确地使用派工单。 加工路线单 (样本 ) 件号 件名 每台件数 计划投入数量 实际投入数量 件 台 累计 件 台 累计 日期 工序 机床号 工作者收到 检查结果 检验 签印 月 日 序号 名称 数量 签章 合格 返修 工废 料废 合格入库数 检查员 签章
