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1、利用衡计分卡 建立战略中心型组织,Dr. Robert S. Kaplan 哈佛商学院领导力开发专业Marvin Bower 教 衡计分卡协会主,2,衡计分卡的起源,产生于1992年的优秀思想发展成为2002年的伟大理念,HBR The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance,衡计分卡能够推动业绩表现的测量工具哈佛商业评论，1992,翻译成20多种语言 被超过50%的财富500强企业采用 哈佛商业评论“名誉殿堂” 超过50,000的衡计分卡在线会员（WWW.BSCOL.COM）,3,衡计分卡关注能够创造长期价值的因素,传统财务报表只
2、是对以往的总结 只反映过去的支出和收入 无法衡量对未来经济效益的创造性或破坏性 衡计分卡强调创造长期经济效益的因素，例如： 以客户为中心：在目标市场分类中满足并留住已有的客户，争取新的客户 商业运作：为目标客户提供价值方案 产品和服务创新 高质量、灵活和反应灵敏的营运流程 优质的售后服务 组织的学习和成长 培养技术熟练、积极肯干的员工 提供战略信息接触渠道 使个人和集体统一于企业的目标,流程,客户,员工,4,Part 1,战略中心型机构的原则： 进行战略释义使之更具可行性,5,战略中心型机构的原则：进行战略释义使之更具可行性,战略,财务角度 我们应该如何依靠我们的股东以获得成功？,客户角度 我
3、们应该如何依靠我们的客户以达到成功？,内部角度 为使客户满意，我们应该注意哪些营运流程？,组织的学习 我们的组织应如何学习和自我改善以获得成功？,测试评估是模糊概念清晰化的最佳途径 测试评估为了沟通，而不是监控 计分卡制度有利于创造团结一致的组织内部氛围,6,计量有待精确化,“除非你能够用数字描述某事，否则你并没有了解它的实际。”Lord Kelvin,7,衡计分卡的设计依托数个管理框架,财务视角,投资回报,生产率,利润增长,客户视角,价格,关系,形象,质量,时间,功能,内部营运视角,营运管理,客户管理,创新,价值方案,学习与成长视角 ,人力资本,信息技术,组织一体化,杜邦ROI模型或股东模型
4、,客户价值方案,价值链 流程卓越型观点,组织内部构架 人员/学习/技术/一体化,8,DHL中外运敦豪的衡计分卡理念,衡计分卡何为衡？,内部,外部,数量,质量,结果,动因,短期目标,长期目标,9,财务目标,增加股东收益,生产力提高战略,利润增长战略,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,降低现金支出 减少次品率 提高产出,管理现有资产生产能力 加大投资力度克服瓶颈效应,寻找新利润来源：新产品、新客户、新市场,提高现有客户的盈利性,10,一般的客户结果目标,财务目标,客户结果,客户价值方案和内部业务流程评估,市场份额,客户钱包份额,客户认可度,客户盈利性,客户忠诚度,客户满意度,
5、11,客户视角：加以区分的价值方案,要吸引并留住目标客户，不同的战略需要不同的价值方案与之配套,“提供无以伦比的质量、价格，而且便于购买”Toyota 麦当劳McDonalds 西南航空Southwest Airlines Vanguard Mutual Funds 沃尔玛Wal-Mart Southern Garden Citrus,最低总成本,“与客户建立联系：提供他们所需要的全套产品和服务”IBM（19601980） 高盛Goldman Sachs 美孚Mobil,客户解决方案,“不懈地研发新产品，为顾客提供更优质的服务”索尼Sony 奔驰Mercedes Merck, Johnson
6、& Johnson 英特尔Intel,产品领袖,12,不同价值方案的客户目标,最低总成本,产品领袖,全面客户解决方案,“提供连贯、及时和低成本的产品和服务”,“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”,“为我们的客户提供最佳最全面的解决方案”,最优成本供货,始终如一的优秀品质,加速购买,适当的选择,性能卓越的产品：速度、型号、准确度,首推产品,领先的产品,提供方案的质量,每位客户所享受的产品/服务的量,客户留存率,客户终身盈利性,13,内部流程的导向和程序,股东长期收益,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,生产率战略,利润增长战略,财务视角,客户视角,产品/服务属性 关系
7、形象,价格,质量,实用,选择,功能,服务,合作,品牌,内部视角,营运导向发展供应商关系 产品和服务 市场销售渠道 客户服务 风险管理,客户管理导向选择客户 争取客户 保留客户 深化并增进与客户的关系,创新导向寻求新机遇 选择项目 设计研制新产品 开始新产品的生产,监管和社会导向改善环境，提高健康和安全系数 控制监管程序 加强团队性,14,学习与成长视角提供战略的基石,股东目标,客户目标,营运导向,客户管理导向,创新导向,监管和社会化导向,学习与成长视角,竞争力,技术,文化氛围,技能 培训 知识,明确战略 士气 亲和力,系统 数据库 网络,财务视角,客户视角,内部视角,15,客户解决方案,衡计分
8、卡战略全景图,提高股东收益,优化成本结构,加强资产利用,拓展盈利机会,提高顾客价值,财务视角 提高股东收益的动力,生产率战略,利润增长战略,产品领袖,单位成本,资本周转,新产品/服务利润,客户盈利性,客户价值方案 最低总成本产品/服务属性 关系 形象,价格,质量,时间,功能,服务,关系,品牌,客户视角 加以区别的价值方案,市场份额,客户认可率,客户满意度,客户留存率,营运导向生产和递送产品/服务的过程,监管/社会导向改善环境和社区的过程,客户管理导向提高顾客价值的过程,创新导向创造新产品和服务的过程,内部视角 如何创造和保持价值,学习成长 无形资产的重要性员工、系统、环境和文化,一个一体化的机
9、构,竞争力战略,技术战略,工作氛围,16,衡计分卡战略描述了价值的创造过程,增加收入,F1,降低营运费用,F2,利润增长,F3,财务,客户,内部营运,学习成长,股东收益最大化,依靠发展和管理持久联系,通过优质表现，以客户为中心的文化,正确地做事,C1,了解我，给我合适的建议,C2,给我合适的方案,C3,提供天衣无缝的解决方案,I2,保证准确和一贯的递送服务,I1,保持并扩大有价值的客户关系,I5,争取目标客户,I4,研究和调整客户信息,I3,向市场传达完整的服务信息,I9,整合渠道能力,I8,发展并整合竞争投资能力,I6,优化核心产品,I7,达到最优质的服务,争取客户并建立良好关系,扩大客户的
10、选择面,实行质量改进方法,L1,建立/保持客户为中心的企业文化,L2,吸引/发展/保留表现良好和掌握不同技能的员工,L3,17,目标、计量、指标和切入点使焦点更集中，问题更明晰,第一年20% 第二年25% 第三年30%第一年5% 第二年15% 第三年25%第一年40% 第二年45% 第三年50%第一年20% 第二年30% 第三年40%,代理公司和银行整合品牌形象战略销售业绩计划客户信息系统,服务费收入占总收益百分比财务计划中客户量作占的额度购买两种以上产品的客户比例优化雇员和客户的表决系统,提高利润增长率自我了解提出相应建议维持并扩大有价值的关系建立并保持以客户为中心的企业文化,战略主导： 争
11、取并建立客户联系,目标,计量,切入点,指标,建立并保持以客户为中心的企业文化,维持并扩大有价值的关系,更新客户信息,争取目标客户,了解自我提出方案,提高利润增长,增加收入,财务,18,财务,Tata Auto塑料系统“最低总成本”战略图,F1：提高营运资本回报率,F2：在达到目标利润率的基础上扩大客户基础,F3：在达到目标利润率的基础上增加现有客户业务量,F4：在达到目标利润率的基础上建立出口业务,F5：充分利用资产,F6：成为行业成本领导者,客户,C2：对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理,C3：通过低成本和达到国际投送标准的产品创造价值,C1：偏好低成本高附加值的产品和服务,内部
12、营运,I1：整合采购系统以实现模块化/系统的供货,I2：升级生产职责工序以达到客户对质量的预期,I3：控制成本，提高投递能力以满足印度和海外客户需求,I4：资本利用最大化，营运成本最小化,I5：优质的新客户关系管理,I6：在技术升级和业务扩展中建立合作关系,I7：提高设计/设备/测试/项目管理能力,学习 成长,L4：创造价值源泉,L1：通过标准化和提拔骨干来创造工作氛围,L2：建立竞争力,L3：业务流程信息化,19,DHL中外运敦豪：目标和标准,衡计分卡三元素财务目标效率指标服务质量指标,结果决定型标准,驱动决定型标准,20,DHL中外运敦豪：目标和标准,衡计分卡三元素,21,在实践中产生的几
13、种不同衡计分卡类型,战略卡,股东卡,KPI卡,22,KPI计分卡：四因素,利润组合（贷款量）操作（ISO认证）人员（多样性）,23,KPI计分卡四因素中缺少了什么,顾客体现在何处？ 何为价值方案？ 认证如何导致贷款量的增加？ 多样性的雇员队伍如何能取得认证？ 信息技术难道没有作用？ 创新难道不重要？,24,好的衡计分卡能反映你的战略,每项测度都是因果链中的联系环节。所有的测度最终都将产生关系到整个机构的结果。在结果测量（财务，顾客）何业绩驱动（价值方案，内部化操作，学习&之间存在衡。,25,企业所面对的挑战：贯彻业务战略快,“有效制定的策略中能有效执行的不到10”财富“战略未达成功之半在大多数
14、情况下，估计占70，真正的问题不是策略坏，而是执行差。”“为什么CEO会失败，”财富（6/21/99）,The “Burning Platfrom” in Business Today,26,我们的调查研究发现了四种战略执行障碍,十有八九的公司执行战略时遭遇失败,视野障碍只有5%的员工能理解公司的战略,员工障碍只有25%的经理将战略执行与激励机制挂钩,管理障碍85%的管理层每月讨论战略所用的时间低于1小时,资源障碍60%的组织未将战略与预算挂钩,今天的管理体系是为满足那些只是在增量上有变化的稳定的工业企业的需求你无法用一套为战术而设计的系统来进行战略管理,27,实施衡计分卡的公司可以迅速而有效
15、的执行战略,移动电话Mobil：North America 1993 行业利润最低现金消耗50亿 19951999盈利性第一1998年现金流增加70亿,Saatchi & Saatchi 股东价值： 1997$500m 2000$2.5b,Duke Childrens Hospital 每个病人的成本 33% 住院日期 31% 净利润 $1500万 顾客满意度 第一,Wells Fargo Online Financial Services 网上银行排名第一 不到三年中网上客户由300,000发展到1,000,000,CIGNA 财产 & 损失 1993亏损$275 1998进入行业的第一方队$3b单独上市市值,ATT Canada 1995亏损30亿加元 1998客户基数翻一番 199970亿加元单独上市市值,Southern Gardens Citrus1995 1998 2000 每磅成本 29 19 17 登记运货 70% 97% 99.6% 返工 6% 2% 0.8% 旷工 10% 1% 1%,GTE (Verizon) Human Resources 公司合并期间降低人员流失 +$23M,
