知名地产集团集团绩效管理制度

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1、C集团股份有限公司绩效管理手册绩效管理手册编号：SC001 版号：C/0 页码：第 1 1 页 共 2626 页C C 集团股份有限责任公司集团股份有限责任公司 绩效管理手册绩效管理手册（A 版）编制：C 集团项目小组C集团股份有限公司绩效管理手册绩效管理手册编号：SC001 版号：C/0 页码：第 2 2 页 共 2626 页目 录第一章总则 3 一、目的 3 二、适用范围 3 三、关键概念 3 四、名称解释 4 五、绩效管理体系构建的主要思路 4 第二章绩效管理的组织体制 9 一、绩效管理机构 9 二、绩效管理直线制组织体制 .10 三、绩效考核计划 .10 第三章绩效管理体系的实施 .1

2、1 一、绩效管理体系的实施原则 .11 二、考核方式 .11 三、考核关系 .12 四、考核内容、周期和流程 .13 五、绩效指标的调整 .18 六、考核评估 .18 七、员工年度考核等级划分 .19 八、绩效考核面谈 .19 第四章考核结果的应用 .20 一、考核结果应用于绩效工资的发放 .20 二、绩效工资发放： .20 三、应用于核发当年年度绩效奖金 .20 四、应用于员工工作岗位的调整 .20 五、年度考核结果应用于员工培训 .20 六、其他应用建议 .21 第五章考核结果的申诉 .22 一、申诉条件 .22 二、申诉处理 .22 第六章绩效考核资料的使用与保存 .23 一、绩效管理资

3、料保存格式 .23 二、绩效管理资料保存方法 .23 三、绩效管理资料查阅权限 .23 第七章附则 .24 第八章附表 .24C集团股份有限公司绩效管理手册绩效管理手册编号：SC001 版号：C/0 页码：第 3 3 页 共 2626 页第一章 总则一、目的1.1.为了全面提升 C 集团股份有限责任公司（以下简称“公司”，集团职能部门统称“集 团总部”，北京区域中心公司统称“区域公司”，各地公司统称城市公司）的经营绩 效和管理水平，确保公司成功导入和实施以平衡计分卡为核心的绩效管理体系，特制 定本管理手册。二、适用范围1.1.本手册适用于除以及下列人员外的公司所有员工的绩效考核。 1.1.1.

4、1.临时员工； 1.2.1.2.外部兼职人员； 1.3.1.3.考核期员工。 2.2.本绩效管理方案适用于常规性的绩效管理工作，不适用于临时性或其他非常规的考核 工作。三、关键概念1.1.绩效管理：指为实现企业的战略目标，通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟 通，经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断 改善员工绩效，进而提高整个公司绩效的管理过程。 1.1.1.1.绩效管理的原则。 1.1.1.部属的绩效就是管理者的绩效。 1.1.2.上司的绩效就是本岗位的绩效。 1.1.3.相关岗位的绩效就是本岗位的绩效。 1.1.4.各级员工是本岗位工作责任的直接承担者。 1

5、.1.5.各级管理者是部属工作责任的最终承担者。 1.1.6.团队绩效是每一个员工的共同目标。 1.1.7.不断提高和改善部属的职业能力和工作绩效，是管理者不可推卸的责任。 1.1.8.各级员工必须始终保持绩效管理高度参与性，各级管理者必须与部属保持有效沟通。 2.2.绩效管理是各级管理者的重要工作内容。管理者通过绩效管理可以客观了解下属的工 作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提 高工作效率。 3.3.绩效管理是公司的重要工作内容。通过实施绩效管理，各级管理者可以准确评价员工 工作绩效，也为公司制定员工薪酬、核发绩效工资、人事任免等决策提供依据，还可 以为

6、公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。C集团股份有限公司绩效管理手册绩效管理手册编号：SC001 版号：C/0 页码：第 4 4 页 共 2626 页四、名称解释1.1.关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicators）：关键绩效指标是用来衡量工 作绩效表现的定量或定性指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 2.2.绩效：由工作绩效及品能绩效综合组成。分为职位绩效、团队绩效、个人绩效（具体 解释参见第三章第三项考核内容）。 2.1.2.1.工作绩效：部门或个人完成的对组织绩效有贡献的工作成果，以关键绩效指标 KPI 为 考核导向。其中关键绩效指标 KPI 是用

7、来衡量工作绩效表现的定量或定性指标，是对 工作完成效果的最直接衡量方式；其中关键绩效指标 KPI 分为四个纬度指标：财务指 标、客户指标、内部运营指标、学习与发展指标。 2.2.2.2.品能：个人在实现工作绩效中，表现出的能力及对其它人完成绩效有影响的行为态度 等因素，以关键品能指标 KBI 为考核导向。 3.3.绩效考核：针对预期目标完成情况所进行的评价，用于衡量团队、个人的贡献与努 力。五、绩效管理体系构建的主要思路1.1.公司战略目标的分解与落实 1.1.1.1.通过公司绩效管理体系，将公司战略目标、年度经营和管理目标逐级分解落实到集团 总部和城市公司、各部门和职位，以保证在集团总部、城

8、市公司、各部门和职位目标 实现的情况下支持公司战略目标、年度经营和管理目标的实现。参看图 1 集团战略目 标分解。图 1 集团战略目标的分解2.2.绩效管理循环 2.1.2.1.公司绩效管理是一个螺旋上升、持续改进的过程。在每个绩效管理周期的开始，要按 照公司的发展目标确定绩效指标和目标值，并在公司进行层层分解、沟通、部署并达 成一致；在努力追求目标实现的过程中，要进行绩效的过程监控，以便及时纠偏。 2.2.2.2.在绩效评估阶段，要根据绩效管理周期开始时确定的绩效指标和目标值，衡量、评价 公司、部门以及职位的绩效；对于绩效评价中出现的差距，要进行系统的分析和总 结，以便实现绩效的持续改进。参

9、看图 2 绩效管理循环C集团股份有限公司绩效管理手册绩效管理手册编号：SC001 版号：C/0 页码：第 5 5 页 共 2626 页图 2 绩效管理循环3.3.建立平衡计分卡，以促进绩效管理体系有效的实施 3.1.3.1.哈佛学者 Robert Kaplan 和 Norton Nolan 研究所的 David Norton 在 19921996 之 间相继发表了关于平衡计分卡的文章和著作，奠定了平衡计分卡的基础。哈佛商业评 论认为，“平衡计分卡是有史以来哈佛商业评论介绍的最重要的 15 个管理概念之 一”。 3.2.3.2.平衡计分卡是一种战略执行和绩效管理工具，其具体作用有如下四个方面：

10、3.2.1.战略规划和沟通：确定战略方向，并就组织目标进行沟通，达成一致； 3.2.2.战略具体化：把战略变成可实现、可度量的指标，并对指标进行排序； 3.2.3.战略协同：保证企业整体和局部的行动与战略目标和年度目标一致； 3.2.4.战略部署：指标的分解、部署、执行、反馈和持续改进。 3.3.3.3.平衡计分卡强调从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个维度来衡量企业的 经营状况（参见图 3）。其中财务维度反映的是“我们在股东眼中表现如何？”，客 户与市场维度反映的是“顾客是如何看待我们的？”，内部运营维度反映的是“我们 必须在哪些方面胜人一筹？”，学习与发展维度反映的是“我们能够持续

11、改善并创造 价值吗？” C集团股份有限公司绩效管理手册绩效管理手册编号：SC001 版号：C/0 页码：第 6 6 页 共 2626 页图 3 四个维度的因果关系 3.4.3.4.和传统的绩效管理工具相比，平衡计分卡具有以下优点： 3.4.1.全面：单一的财务指标无法全面反映企业的经营状况； 3.4.2.持续改进：某些非财务指标是财务指标的驱动因素，对这些指标进行监控有利于纠偏 和持续改进； 3.4.3.关注重点：平衡计分卡有助于管理者集中精力于几个与战略密切相关的指标。 3.5.3.5.公司绩效指标体系的形成 3.5.1.指标形成的过程。参看图 4图 4 指标形成过程3.5.2.运用平衡计分

12、卡进行组织绩效指标设计，可以分为五个步骤 1）步骤一：明确 C 集团战略目标。通过对企业使命、愿景、外部环境、企业核心竞争力 等方面的分析，明确集团及 C 集团目标、定位和策略； 2）步骤二：明确集团的核心成功因素。根据集团战略目标分析集团的核心成功因素，通 过相关矩阵分析 C 集团总体战略目标的承接关系，明确 C 集团对战略目标的贡献；在 C 集团战略目标的基础上，从财务、客户与市场、内部运营、学习与发展四个维度分 析集团价值创造要素的因果关系，确定公司的核心成功因素；C集团股份有限公司绩效管理手册绩效管理手册编号：SC001 版号：C/0 页码：第 7 7 页 共 2626 页3）步骤三：

13、根据和 C 集团的定位和职能，通过绘制战略地图，分析 C 集团在财务、客户 与市场、内部运营、学习与发展四个维度的核心成功因素，确定衡量核心成功因素的 绩效指标，形成公司的绩效指标库。确定绩效指标时，应考虑定量化、可操作性等要 求； 4）步骤四：明确 C 集团的平衡计分卡。根据公司的指标库，选取从财务、客户与市 场、内部运营、学习与发展四个维度的关键绩效指标，并确定指标的定义/公式、权 重、收集频次、数据来源及指标的考核人； 5）步骤五：明确部门的平衡计分卡。根据各部门目标对公司目标的承接，通过各个 部门与公司关键绩效指标进行关联度的分析，选取关联度最强的绩效指标，再结合部 门的目标分解其他关

14、键绩效指标，形成部门在财务、客户与市场、内部运营、学习与 发展四个维度关键绩效指标，并确定指标的定义/公式、权重、收集频次、数据来源 及指标的考核人；4.4.关键绩效指标 KPI 设定原则 4.1.4.1.战略导向原则 4.1.1.关键绩效指标以公司的战略目标为导向，由公司的战略目标分解得出，基于关键价值 驱动因素，与公司的发展阶段相适应。 4.2.4.2.关键性原则 4.2.1.关键绩效指标应反映关键经营和管理活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面 面俱到，绩效指标的制定应体现 20/80 原则，即：绩效指标总和应能反映被考核者 80%以上的工作成果，同时被考核者的绩效指标选择在 812

15、 个左右。 4.3.4.3.可控性原则 4.3.1.关键绩效指标应与职责范围相匹配，被考核人应对考核指标有足够的影响力和控制 力。 4.4.4.4.可衡量原则 4.4.1.关键绩效指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。 4.4.2.根据绩效指标能否易于量化，将绩效指标分为定量绩效指标和定性绩效指标。绩效指 标的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，绩效指标的选择、权重的设定、 量化办法的确定等都需要考核者同被考核者进行充分沟通，并达成一致。5.5.关键绩效指标 KPI 权重分配原则 5.1.5.1.对公司的战略重要性高的指标权重高。 5.2.5.2.对被考核人影响

16、直接且显著的指标权重高。 5.3.5.3.综合性强的指标权重高。 5.4.5.4.权重分配在同级别、同类型职位之间应具有一致性，又要兼顾每个职位的独特性，因 此可以有一定的浮动范围。 5.5.5.5.每一项的权重一般不小于 5%，否则对绩效的影响太微弱，不大于 30%否则对绩效影响 太强。6.6.KPI 层层分解的 A-SMART 原则 6.1.6.1.Agreebal，即认同的原则，上级向下级分解的目标是得到下级认同的，应该与下级的 岗位职责密切相关； 6.2.6.2.Specific，即明确的原则，分解的目标是准确界定，定量指标要规定清晰的结果，无 法定量的指标，要描述出完成的结果； 6.3.6.3.Measurable，即可衡量的原则，分解的目标可测量和评价，定量指标可按完成的百分C集团股份有限公司绩效管理手册绩效管理手册编号：SC001 版号：C/0 页码：第 8 8 页 共 2626 页比或绝对值测量，定性指标按照完成的时间和内容作为判断的基础； 6.4.6.4.Attainable：即可达成的原则，分解的目标是可达成的； 6.5.6.5.