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1、 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 施 S 员工满意管理的五步棋 位”思考 进入 21 世纪，企业与员工的关系是从屋顶学说走向土壤学说。 所谓屋顶学说，是指过去员工到公司上班、领公司薪水，公司提供许许多多资源，让员工在里面成长，公司替员工挡风挡雨，但缺点是员工不能高过公司，员工跟老板讲话也不能太大声。企业的“屋顶” 一旦垮掉，员工也就“ 树倒猢狲散 ”。现在，员工跟公司的关系已经变成土壤学说，公司有很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土地上成长，接受风吹雨打，能够长高就继续长，
2、长不高就矮矮的。也就是说，员工要与企业同度兴衰、共图发展。 这时的企业“山已不是那个山，水也不是那个水”。会是什么样呢？按 工满意）管理， “换位”思考一下。 精彩案例： 照顾好“正在照顾” 顾客的人 情景一：维京老板买岛送员工。 最近，英国维京集团的员工们收到了一份惊奇大礼，公司老板理查德布朗森不惜花费200 万英镑的巨资，在澳大利亚买下一座热带岛屿，作为员工的度假胜地。 这是一个 25 万平方米的小岛，靠近澳大利亚昆士兰的冲浪圣地阳光海岸。小岛形状酷似心形，当地人给它起了个好听的名字“缔造和平”。据说，布朗森原准备将这里作为他的私人度假地，然而在获悉集团的航空公司竟然创下了 230%的利润
3、增长率之后，决定将小岛献给大家。 现在，小岛上只有几座简单的木屋。建成后，这里将成为最先进的度假休闲中心，除了各式水上运动，这里还会有网球场、林间跑道等。 情景二：让食堂“酒店化”，职工宿舍“ 宾馆化”。 日本住友商社正是这样做的。商社在东京的办公大楼约有 2000 名职工，因场地限制，新装修的食堂虽在地下二层，但由于运用间接采光技术同室外一样明亮。整个面积为 1640平方米，厨房占地很小，餐厅显得十分宽阔，不仅铺有地毯，墙壁上还悬挂着 40 多幅油画，四周有盆景相衬，古典乐曲低回荡漾。与主餐厅相映成趣的是拥有 130 个席位的和式餐厅，其内部装修以黑色为基调，职工在这里用餐“能以现代的感觉体
4、会日本的精神”。餐厅采用到桌服务方式，每天有 4 套菜谱供选择。夜晚，这里又是酒吧间和咖啡馆，职工既可在此 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 可在此招待主顾，还能承办职工举行的新年会、忘年会以及欢迎会、欢送会等。 住友商社总务部副部长崛尾先生说，长期以来，日本企业虽在提高工作效率，增强商品的国际竞争力方面取得相当的成功，但对职工的健康和福利未能引起足够的重视。大企业虽都设有职工食堂，但给人的印象却是“环境阴暗、态度冷漠、饭菜单调。 ”过去，人们常把厕所作为观察企业管理状况的“
5、窗口”，而今，人们又把食堂看作企业有无活力的标志。住友商社就不仅实现了食堂“酒店化”的标准，还做到了职工宿舍“宾馆化”的水平。 情景三：爱你的员工吧，他会加倍地爱你的企业。 在丰田汽车公司，普通员工也能受到细微的关怀和体贴。比如有位员工在家休息，忽然听到敲门声，原来是工段长来了。他还没细想是何事登门，工段长已经递上一只精美的玩具，并热情地说：“今天是您孩子 6 岁生曰，我们表示祝贺。 ”“啊！连我都忘记了，你们还想得起来，太感谢了”。这位员工怎么能不好好工作呢？ 而不断展示你的笑容，也是一种爱。位于美国俄亥俄的美国钢铁和国民蒸馏器公司的公司，生产多种钛制品，多年来产品质量低、生产率低、利润率低
6、。自大吉姆丹尼尔到这里任总经理后，情况发生了巨变。大吉姆没有什么特殊的管理办法，只是在工厂四处贴上标语， “如果你看到一个人没有笑容，请把你的笑容分些给他”这些标语下面都签着名字“大吉姆” 。公司还有一个特殊的厂徽：一张笑脸。在办公用品上，工厂大门上，厂内牌板上，甚至在工人的安全帽上都绘有这张笑脸。这被美国人称之为“俄亥俄的笑容”。结果只用了 3 年时间，工厂没有增加 1 分钱投资，生产率惊人地提高了近 80%。 游戏规则： 员工满意第一，顾客满意第二 第一，满意的员工，才能带来满意的顾客。 理在实践中存在着两种倾向，一种观点认为顾客满意第一，企业应当首先使顾客满意。因为只有顾客认为某商品能满
7、足他的某种需要，这位顾客才会购买这一商品，进而企业才能得到期望的收入；持第二种观点者认为，员工满意第一，企业应当首先使员工满意。公司要成功地雇佣、培训、鼓励那些愿意为顾客服务的有能力的员工。若公司的员工不满意，他们这些真正在第一线为顾客服务的人，会把对公司在工资、福利等不满怨气撒在顾客身上，公司再强调让顾客满意也无济于事。 那么，作为企业究竟是以顾客满意为先，还是以员工满意为先呢？这两种观点正好反映了 辩证关系。可以说 外部市场营销的目的，而 是市场营销的手段又是其目的之一（员工即为企业内部顾客） 。它们的关系与谁先谁后并不完全一样，因此，我们的企业要以 提高 ，或者基于 高 。总之，健康的企
8、业是那些使员工和顾客都得以满意的企业。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 有员工满意度提高了，顾客的满意度才会“水涨船高”。有一项研究显示，提高 5%，会连带提升 时也使企业效益提高 这充分说明企业的 切相连。在酒店业，顾客满意度达到 78%，是因为拥有 80%的员工满意度；在清洗业，员工满意度每增长 1%相当于顾客满意度提高 第二，先满足员工的一些最基本的要求。 近年来，一些成功企业的管理思路和管理方式有了一个新发展,即在 基础上，把为一条重要标准。他们认为，顾客满意的企业
9、并不保证就一定是卓越的企业。事实证明，一些企业虽令顾客满意，有时却是用牺牲员工权益的方式来达到的。这样的企业也难长期坚持做到令顾客满意。要成为卓越企业，必须同时是内部员工满意的企业。 这些成功企业所要求的员工满意，目前主要有四项基本要求： 一是改变员工工作时间长的现状，缩短工作时间，注意劳逸结合； 二是关心女性员工的福利； 三是注意培养青年员工； 四是照顾好中老年员工和身体有残疾的员工，做好环境保护和社会服务。 当然，理还包括每年给每位员工一定时间休假制，组织大家到国内外旅游，给予员工一定股份等等。 第三，靠事业留人、靠感情留人、靠待遇留人。 在 理法中，最为显著的就是 “三留人”策略，它有三
10、个方面的含义，一是满足员工不断提高和进步的需求，为员工提供好的成长环境；二是建立合理的用人机制，让人才各得其所；三是将员工的个人事业和公司事业统一起来，使两者相辅相成。 对企业而言，留住员工固然重要，但留下员工的品质比离职员工的数量更重要。企业目前是否留住了未来需要的人才，留下员工是否都能以企业的发展为己任，全力为企业贡献，这是企业人力资源管理的关键工作之一。如何才能留住优秀员工呢？高薪只能治标，更多的只是增强员工留下的负面因素；调整组织结构，加速下情上达，帮助员工在工作中获得成长，才是企业留住人才的根本之道。 此外，还要关注有“新看法”的员工。员工对工作环境的满足感是员工留下的正面因素之一，
11、为了使企业对优秀员工更具吸引力，因而要在组织结构作以下调整：缩减公司规模，扩大管理跨度，多利用工作小组方式解决问题，采用灵活的升职制度等。通过这些措施允许优秀员工对资源分配以及经营决策有更大的发言权。例如，通过建立平等职位调动机制， 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 进企业不同部门之间的沟通，为有“新看法”的员工提供机会；另一方面却不必提升他们的职位，可以维持组织的精简。企业的管理层往往注重如何改进由上往下的沟通。然而，对于企业一般员工来说，更重要的是如何反映他们的声音。因此
12、，使员工更容易下情上达和改进企业不同部门间的沟通，对于提高员工的工作热情十分重要。员工了解本身工作在整个企业所占的地位之后，将会提高工作积极性。 现身说法： 你想得到什么，就去奖励什么 两年前，广州一家服装公司老板请我作管理顾问。我经过对当地服装城调查、又与该企业第一线生产管理人员个别访谈的“企业诊断”，发现这家企业暴露出的生产效率低、员工没有积极性等问题，病根出在管理方法不得当上。例如，生产现场混乱不堪、年轻的员工成天满负荷工作疲惫不堪；企业尽管有制度，但都是些惩罚条例（120 条规定，其中有105 罚款） 。老板愁眉苦脸地告诉我，他不希望这种状况继续下去了。我问，你希望得到什么？老板说当然
13、是有生气、有效率啦！ 于是，我建议老板采取“换位”思考的办法，按照他所“希望的样子”，试着以奖励为主，运用人性化的 理推出了 3 条措施： 其一，改善生产环境，对全员进行“5 清”整治行动。即“清理、清爽、清扫、清洁、清正”生产现场管理，并每月评选出一批“5 清” 标兵来，最高奖可获 “香港一日游” 。 其二，考虑到公司 100 多员工大多是 20 岁左右的青年人，在他们紧张工作之余增加些能恢复活力的读书学习、健身体育、郊游烧烤等娱乐活动。如卡拉 奖赛，并设“开心奖”。 其三，把原来的惩罚条例更改为奖励条例。比如，凡迟到早退者罚款 20 元，改为凡坚持每月准时上下班者，奖励 30 元。实施 工
14、满意管理的五步棋： “找对”员工 1994 年，在美国发生了一起工作场所恶性暴力案：一家汉堡连锁店雇用的一个男子被他的老板请进办公室，并要求他离职。很显然，这一要求未被这个男子所接受。结果，他持枪在店里出现。当他发泄完怒气时，6 人被击中受伤。调查此案的警察和店家管理者发现，该男子曾被同一街区的另外几家快餐店解雇，因为他曾经暴露过一些举止上的问题，而且就在这家雇用他的连锁店的人事档案中还有一份“不推荐他重新受雇”的书面材料。由于该店管理不善和失误，他的档案还放在连锁店总部。 这说明只有找对人，才能作对事。而且要想使服务达到优质化，必须在一开始时就雇用优秀的人才，这总比以后解雇差的人员更容易些。 国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有)土如果您不是在 站下载此资料的, 不要随意相信. 请访问3722, 加入 要时可将此文件解密成可编辑的 “看”他怎么说，而非听他说什么 菲尔在美国波士顿市的剑桥马里奥特饭店门房工作。让我们看看他是怎么样认识服务工作的：“我们基本上是一家商务宾馆。从周一至周五，我们的客人或乘自家车或出租车到达，客人一手拿着手提箱，通常都是匆匆忙忙。车一停好，立即跑到前台登记住宿，无需行李员帮忙。他第二天一早来到大厅，马上去餐厅用早餐。出门马上就要用车，不喜欢等。对这些客人来说
