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1、生产计划员的工作内容,案例,人物：PC计划员,第二章 生产计划（PC）,项目：共5个项目,时间：7-8 月份,内容：生产计划，内容及表格,新开源,培训目录,一：PC 职责及内容,二： PC 工作流程,三： PC 工作要点,四： PC 实例讲解,五：生产计划的种类（按时间分）,一：PC 职责及内容,2：单个生产项目计划制定,项目计划内容,3：所有项目时间冲突分析,一：生产计划员的工作职责,4：产能及负荷的分析及准备,5：制订生产计划,1：确定生产的产品、数量及交期,7：部门间的沟通与协调,8：确保客户的交货期,6：派工与开制造命令单,二： PC 工作流程,附件：原始表格,PC 工作简化流程,收到
2、定单,2：生产计划制订,1：工厂产能与负荷分析,5生产异常管理,3：生产计划变更管理,4：生产进度控制,时间,三： PC 工作要点,确保交货期的三大支柱,制造现场,交货期的保证,计划,执行,进度,时间为核心,确定生产的产品、数量及交期,计划前的准备-5W2H法,WHAT；做什么？有必要吗？ WHY：为何要做？目的在哪里？ WHERE：哪里做？没有更适合的场所吗？ WHEN：何时做？时间是否适当？ WHO：谁做？有没有更合适的人？ HOW：如何做？有没有更好的方法？ HOW：成本是多少？是否可以更低,四： PC 实例讲解,1： PC 时间排期掌控,2：生产部产能负荷分析,1： PC 时间排期掌控
3、,1-1： 单个项目时间排期掌控,1-2： 多个项目排期冲突掌控,生产计划时间,交货期的时间构成,原料采购时间,订单处理时间,来料检验与入库时间,生产准备时间,外发加工时间,运送与物流时间,其它预留时间,产品检验与入库时间,1：单个生产项目计划制定,管道配件基本流程时间分析一,管道配件基本流程时间分析二,管道配件基本流程时间分析三,实用表格工具,2： 多个项目排期冲突掌控,项目,时间,5月,6月,7月,8月,9月,项目一,项目二,项目三,项目四,项目五,项目计划一览表,甘特图（Gantt chart）,工作负荷,时间,5月,6月,7月,8月,9月,150%,125%,100%,75%,50%,
4、警示线,月负荷表,6月8月危险！,2：生产部产能负荷分析,2-1：人力负荷分析,2-2：机器负荷分析,产能分析主要针对以下几个方面： 1：做何种机型以及此机型的制造流程 2：制程中使用的机器设备（设备负荷能力） 3：产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力） 4：材料的准备前置时间 5：生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）,产能负荷（生产部）,人力负荷,机器负荷,物料（MC）,作业计划,品质保障（不良率，报废率）,其他：准备时间、工作环境、效率等）,生产部产能负荷分析,产能负荷分析,产能的分析主要针对产品：1、做哪些产品。2、产品的制程。3、每个制程的使用机器设备（设备负荷）
5、。4、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷）。5、材料的准备前置时间（Lead Time）6生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷)。中小型企业限人力负荷及机器设备的能力分析。,依据期间月的销售计划所预订的生产计划，针对各种产品的数量，标准时间计算出生产该产品所需的人力。,一：人力负荷分析,人力负荷分析案例讲解,1依据计划产量、标准工时计算所需总工时。,2设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时(每人每天工作时间每月工作日)(1+时间宽松率),3：时间宽松率=1工作时间目标百分比(假设为90) =10 人员需求=470(106)(1十10)=8.6人,人力负荷
6、分析步骤,第一个步骤：依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。 第二个步骤：将所需人力与现有的人力做比较。 第三个步骤：如果现有的人力不足，则申请增补或调度。 备注：标准工时的制定见附表,1：把生产所需的机器设备加以分类，如车床、热煨机、焊接机、等。 2：计算出各种机器设备的产能负荷。 3：将期间内生产计划所需的机器做统计。每台机器设备的计划生产数除以计划生产日数，就等于每日的生产数。 4：比较现有机器设备的负荷。求得每台机器设备每日应生产数与现有机器产能比较，即可得知是过剩还是不足。如果机器产能不足应该考虑延长工时来提高产量。 5：机器设备的增补
7、。因考虑到其购置时间、运输时间、安装调试时间等，所以一般只会作为年度预算添置。一般会采用外发来解决这个问题。,二：机器负荷分析步骤 1,计算各种机器设备的产能负荷，例：1：焊接机每分钟3Pcs2： 实际时间1分3Pcs0.33分/ Pcs3： 标准时间实际时间宽裕时间4： 设定宽裕率20%，5： 则标准单件标准时间0.33分1.20.40分6： 产能作业时间单件标准时间7： 设定作业时间480分 （一天8小时X每小时60分）8： 则产能480分0.40分1200 Pcs,二：机器负荷分析步骤 2,如焊接机总共有10台，作业时间则焊接机总产能 台数开机率标准时间设定开机率90% 480分则10台
8、焊接机8小时产能 1090%=10,800 Pcs0.40分,附参考表格,二：机器负荷分析步骤 3,二：机器负荷分析步骤 4,机器模具产能负荷分析： 1. 对机器进行分类： 如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机等 2. 计算每种机器的产能负荷： 例如啤机每6秒成型一次，每次出8个（一出8模） 即每分钟成型10次 即每分钟生产80pcs。 每天作业时间=24小时=1440分钟 工作时间目标百分比=90% 时间宽松率=1- 工作时间目标百分比=10% 总啤机数=10台 开机率=90% 则10台机24小时总产量=每分钟产量x每天作业时间（1+时间宽松率）x机器台数x开机率 =80x1440（
9、1+10%）x10x90%=942545即每台啤机24小时总产能为9425545pcs 3.计算出生产计划期间，每种机器的每日应生产数 每种机器设备的总计划生产数计划生产日数=每日应生产数 4. 比较现有机器设备生产负荷和产能调整 每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行，每日应生产数大于此种机器总产能者，需要进行产能调整(加班。增补机器或外协),案例,产能负荷综合案例讲解（1）,1从业务部接收订单需求，并根据以下步骤： A产能分析 要注意产能分为：正常产能和最大产能 正常产能: 指历年来生产设备的平均使用量 最大产能：指生产设备所能产出的最大量或所能安排的最高负荷量 决定产能的步骤可分
10、为下列三步： a决定毛产能： 假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何机器停机时间，这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准,产能负荷综合案例讲解（1）,决定一周的毛产能,产能负荷综合案例讲解（2）,B.决定计划产能 此计算基于每周的工作天数。每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能,产能负荷综合案例讲解（2）,决定一周的计划产能,产能负荷综合案例讲解（3）,C.决定有效（可用）的产能 有效产能是以计划产能为基础，减去因停机
11、和良率所造成标准工时损失。良率损失，包括可避免和不可避免的报废品的直接工时,产能负荷综合案例讲解（3）,决定一周的有效产能,产能负荷总分析表,產能負荷狀況表（月）,產能負荷狀況（圖）,3：核对物料库存情况,根据采购和货仓提供的库存报表核实所需的物料是否有库存，如果没有库存，要申请采购需求计划,4：购备状况评审订单,要督促采购协商请购的物料何时可以回货到公司的具体日期,5：确定回复订单的交货期,综合评估以上几点因素以后适当预留松动的时间宽松率（3天左右，这个松动的具体时间要根据不同的客人要求跟主管商讨而定），跟主管经理核实后书面电邮回复业务交货期,6：动态模拟生产,摆MPS排期（要预未来3个月的
12、排期） 根据以上几点协商出来的结果，上传未来中期（如3个月）的主生产排程。,7：制定未来周或日短期排程,根据主生产排程，制定未来短期（如2周）的日排程。 1.特别注意需追踪： 物料、机器模具、人力的齐备情况下方可执行日排程。 a日排程需考虑如下因素： 订单交期、订单性质和大小、客户重要性、客户习性、产品生产周期、瓶颈工序、规模生产、生产的稳定性和平衡性。,8：开立工单等制造指令,（1）提供生产部门生产之依据。（2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。（3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。（4）做为领用材料之依据。（5）做为入库品仓之依据。（6）做为生管控制进度之工具。,开
13、立工单等制造指令功用,2、制造命令单 制造命令单，通常为一式六联。 第一联：备料单：此联交给物料仓准备物料。 第二联：领料单：用此联向物料仓领料。 第三联：品检单：产品完成移入下工程前由品检做检验，合格品盖章（含第四、五、六联） 第四联：入库单（或交接单）：依此联入库或工程交接。 第五联：生管联：此联于产品入库或交接后通知生管。做为进度完成之依据。 第六联：制造命令单：此联为制造部门完成存盘。 制造命令单同周生产计划通常每周六一次发给制造部门。,制造命令单格式,8：PC生产计划跟进要点,1、 通过生产日报表、生产看板、现场巡视，及时跟进生产进度,2、 发现异常，处理异常，汇报异常，并寻求妥善解
14、决。,3 订单完成后的结案与总结工作，要归档以及汇总：对成品半成品库存与呆滞、不良品率、生产计划的达成进行分析与改进。（请见以下各个附表）,9：产能不达标时应采取什么措施？,1、及时、针对性地解决问题。 2、增加人力或设备。 3、延长工作时间：延长加班时间或上夜班。 4、外发加工。 5、改进制程流程：通过调整打模、改善生产方法，提高生产效率。 6、协调出货计划：通过市场部与客户沟通，适当延迟交货期限。 7、减少紧急插单。,工作需求,各車間的各工作中心的產能負荷利用時間段(日、周、月、季度),設定企業資源工作時間(最大工作時間、正常工作時間)以及生產順排或逆排進行查詢 1.車間各工作中心負荷狀況
15、 2.各工作中心產能負荷不足狀況; 3.各工作中心能負荷過剩狀況,工作需求,生產設備負荷 利用時間段(日、周、月、季度),設定設備工作時間(最大工作時間、正常工作時間)以及生產順排或逆排進行查詢 1.各車間及車間各工作中心各設備負荷狀況 2.各車間及工作中心設備的產能負荷不足狀況; 3.各車間及工作中心設備的能負荷過剩狀況,产能负荷不足案例分析及讲解,在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时，可能的方法有：,10：各种生产计划时间详解,1：订单处理时间,订单审核时间,订单录入时间。,订单审核时间。接到销售订单后需要对客户要求的质量.交期.
16、数量.价格.币种.金额. 付款方式.包装方式.运输方式.目的地.联系人.联系方式等进行确认。订单审核时特别注意以下几个方面： a) 库存确认。如客户要求的产品有足够库存，可以立即回复交期。 b) 产能确认。需要确认订单要求产品的生产能力如何？是否有现成的生产线？是否新产品？ c) 质量及包装确认。是否有特别的质量及包装要求？ d) 物料确认。有无物料短缺？最短缺的物料有哪些？交期如何？ e) 交期确认。综合各方面的情况与生产计划等人员确认产品交货计划并回复交货期。,订单录入时间。将审核后的订单录入到系统中并做好归档以便跟进。 企业要通过固定的程序和系统的运作建立快速反应的机制，尽力缩短订单处理时间。,（2）生产计划时间。计划人员根据销售预测.销售计划及出货计划，通过产能.物料.品质及工艺等进一步确认安排生产计划。对于制造企业来讲，该过程包含如下内容： 销售预测.销售计划与销售订单的整合。在此基础上产生主销售计划。 根据主销售计划安排产能计划.设备计划.产品与工艺准备计划.产品检验计划.人力资源计划及财务预算等。 根据主销售计划产生主生产计划。 根据主生产计划产生外发加工计划.半成品生产计划及原材料需求计划,
