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1、管理人员的人力资源管理技能,目录,管理者的角色认知 管理者的管理行为 管理人员与人力资源管理 管理人员常用的人力资源管理技巧,人力规划 团队组建 招聘面试 培训与发展,薪酬管理 员工激励 绩效管理,管理者的角色认知,从一个成功的职业人士说起,国外的媒体评价,中国的人才在专业水平和工作能力上并不比国外差，但在职业化素养方面却欠缺很多。,美国学者的研究表明：绝大多数人在工作中仅发挥了1030%左右的能力。如果受到充分的职业化素质教育与培训，经过不断磨炼，达到职业化水平，是可以发挥能力的6080%。,职业经理人的四种角色意识 公司任务的执行者 员工绩效的教练者 员工工作的服务者 公司利益的代表者,技
2、术技能,人事技能,概念技能,基层管理者,中层管理者,高层管理者,管理者的管理行为,什么是管理？,西方的管理学的理解中国的管理理解,所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克,管理人员与人力资源管理,企业经营价值链,企业人力资源体系的主要框架,华为的观点,人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。,直线主管是员工管理的第一责任人,各部门主管共同分担责任,HR 60%,
3、HR 20%,HR 50%,HR 30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管 50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,管理人员的人力资源管理技能,No1：人力规划,人力规划的基本内容,人才数量 人才质量,人才数量规划的基本方法,1. 经验预测,2. 财务预算,3. 标杆分析法,4.劳动定额法,5. 经济模型法,定编方法介绍与分析 - 经验预测法,部门A,部门B,部门C,20人,25人,32人,2002年,2003年,部门A,部门B,部门C,20人？,25人？,3
4、2人？,定编方法介绍与分析 - 财务预算法（Budget Driven）,1998,1999,2000,2001,2002,2003,销售收入,销售代表人数,定编方法介绍与分析- 标杆分析法（Benchmarking）,定编方法介绍与分析 劳动定额法,客户105,000*10calls,潜在顾客105,000*10calls,1,170,000 calls,900人,定编方法介绍与分析 - 模型法,人才质量规划,人才能力结构 人才年龄结构 人才的职能结构 人才的学历结构 地域、性格,管理人员的人力资源管理技能,No2：团队分析与组建的技能,高效团队的组建,读懂组织结构、明确组织管理的游戏规则
5、部门人才盘点的基本内容 人员与能力 工作量分析 人员需求分析 人员的搭配,读懂组织结构,高、中、低三分法,就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有10位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一个评判的标准，然后做一个分布图。,超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩 不佳者给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持,表现尚可 保留原位,失败者 淘汰出局,表现尚可 考虑发展,中坚力量 进入下一个发展机会,中坚力量 计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导,能力潜力,高,中,低,高,中,低,业
6、绩,人员管理的矩阵,部门盘点自我提问,我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？ 我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？,部门盘点之人员招聘,部门经理人员的招聘决策如何做出？ 需要招聘人员前，需要与人力资源部门进行沟通哪些信息？ 人才需求标准如何建立？,讨论：,二个应聘者，从工作经历来看，一个业绩一般但团队精神很突出的员工；一个业绩表现突出，但个性桀骜不驯，你的选择？为什么？一个日资贸易公司的用人策略？,管理人员的人力资源管理技能,No3：招聘面试技能,那么规划阶段及资源准备
7、阶段就必须思考:最终签约：决定录用=?决定录用：通知面试=?通知面试：通知笔试=?,720,1080,2160,600,准备签约人数,最终签约人数,通知面试人数,通知笔试人数,质量第一，数量第二 没有数量就没有质量,招聘各环节人数规划金字塔,任职资格的确立,必要的任职资格-任职资格的最低要求。 理想的任职资格-与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等，,研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图,招聘面试的分工,外 表 谈吐举止、逻辑思维 应对能力、理 解 力 背景核实、应聘动机 学 历、语 言工作经验 技术/能水平 发展潜力 对应聘职位的认识 专业术语,H
8、R的评估,用人部门的评估,拿到一份简历应该看什么？,总体外观： 生涯结构： 经 验： 教育培训： 参加组织： 证 明 人：,招聘面试形式,面试考核时间结构,3 5 导入 3245 问题与跟进 5 10 确认与回答问题,面试的结构,考核内容结构化 考核方法-行为事件法(STAR) (Situation,Task,Action,Result),无效面试提问的避免方法,多问过去，少问将来 -STAR 行为面试法,行为事件面试法,面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例,分析下列信息属于哪一类的STAR？ 1、“我认为市场营销是
9、策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。” 2、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安装文件、向督导请教，在3个月的实习期里顺利完成任务。” 3、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没有机会接触技术。”,案例分析,行为描述面试的步骤,步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。,行为事件,发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身
10、工作的感受和愿望 事件的最终结果,一个行为事件能表现出几个相关的素质,尝试STAR面试？,成就导向 灵活性 客户关系处理 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 社会关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力,面试辅助参考提问,-有关应聘动机 -有关解决问题的能力 -有关待人处事的成熟性 -有关条理计划性 -有关意志方面 -有关自信心,可以适当考虑有压力的面试题目1、你能告诉我北京有多少个加油站吗？ 2、你的一个大客户要你明天去上海开会，但是这一天正好也是你女朋友的生日，你们约好了要去看一场演出，你怎么处理这种情况？ 3、看上去你前
11、一份工作你做的很好，那为什么你没有被提拔呢？,管理人员的人力资源管理技能,No4：基于胜任能力的培育与发展体系建立,员工培训,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。 基于胜任能力分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 李嘉诚：“没有经过
12、培训的员工是企业最大的成本” “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。,1、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容,激发潜能,态度培训,技能培训,知识培训,培训需求：个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20
13、表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。,人员素质解决方案,岗位市场目标,企业战略目标,差异分析,岗位阶段市场目标,能力培训课题预算,现有业绩考核A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配/激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,差距原因分析与解决,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,专业能力蓝图(Competence Roadmap),角度,能力別,企业案例分享：360度评估,培训方式,教练 OJT OFF-JT SD,企业职业培训的通用型方
14、法,现场培训方法 在职培训法 见习培训法 工作轮换法脱产培训 演讲授课法 计划性指导 游戏 电影录等视听材料法 培训部培训法,企业职业培训的特殊方法管理者,研究会法 工作模拟法 角色扮演,IBM公司崇尚“两人行，互为良师益友”的企业文化。结伴工作的两名员工将一道实现特定的目标，以共同提高技能。这种文化氛围鼓励员工知识共享，并为他人的成功做出榜样。 为了帮助新员工在公司中快速成长，IBM实行一种“师徒制”，为新员工指定一名资深的IBM员工做“师傅”，帮助新员工解决他们在工作中遇到的问题与挑战。 培养方法用简单的语言描述就是“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。“向人学习”如导师制和做总经理的
15、特别助理。“从做事中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的公司中长期业务发展战略规划。“从课堂上学习”则是为各种专业职位而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的G100计划等。,IBM的“师徒制,惠普培养人才的方法,基本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无疑问这是一种最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员工分享，同时进行有效的训练，以便于他们发挥所学到的知识和技能； 第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。要求经理能够对员工不同的表现有不同方式的指导，导师并不限于他所在的部门内， 最后一种是岗位锻炼。派给员工适当的任务是非常重要的，这就是在职
16、岗位训练。对于一些关键人才采取轮调的方式。拿中国区前CEO当例子，来HP公司至今已将近23年的时间，从一开始的暑期实习生，到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、分公司经理等多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，这对员工的成长是大有裨益的。,100名“未来领导人” IBM的接班人计划是有梯队的，除了为每个重要职位预备2个以上接班人外，IBM大中华区（包括中国香港和台湾地区）又按二八原理即按20%的比例从中高层管理接班人中挑选100名“未来之星”。 “未来领导人”的选拔由IBM中国最高级别的领导层执行。对他们的考评选拔仍然坚持360度的方式，即业绩和“上下左右”的评价。 “未来领导人”是员工中TOP中的TOP，他们并不是针对某一个具体职位选拔的，而是一个“人才库”，一个“智囊”。IBM大中华区核心领导层的继任者就从这个智囊中选拔。当然这个智囊并不是完全固定的。表现得不好的“未来领导人”会被淘汰，也会有新的入局者。,
