韬睿惠悅-非人力资源经理的人力资源管理

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1、非人力资源经理的人力资源管理,韬睿惠悦 2015年3月, 2015 Towers Watson. All rights reserved.,业务负责人的人力资源管理,培训目标,培训结束后，应该能够： 认识业务经理在人力资源管理中的角色和作用 理解人力资源管理基本框架：岗位、招聘面试、薪酬、绩效及能力管理 在本次培训之后，业务经理逐步思考在人力资源管理方面的技巧与积累,,2,目录,案例：老张的烦恼 什么是人力资源管理？ 业务经理和人力资源经理的角色分工 人力资源管理的基础框架 岗位管理体系 招聘面试体系 薪酬管理体系 绩效考核体系 能力管理体系,,3,案例：老张的烦恼,当老张被任命为地区销售经理

2、时，他把这看成是一个好的机会。一方面，薪水更高了，另一方面，可以在公司里有更大的影响。所以他毫不犹豫地接受了。老张热爱销售工作，喜欢销售给他的自主性。销售可以在大部分时间不用在公司里工作，并可以在各地旅行并与各种人打交道。 刚当上销售经理，老张就发现他的工作完全变了。他需要花很多时间面试新员工，却很难判断出合适的人选。还有，员工经常来找老张希望得到一些意见和建议，而老张觉得这同样占去他很多时间却没有什么意义。老张在与销售代表共同拜访客户时，总是自己主导谈话，而不给下属发言机会。他喜欢销售工作带来的成就感，而且他认为下属没有能力独立完成销售。 一年下来，他管理的8个员工走了4个，其他人也很消沉。

3、 现在老张来寻求你的帮助。 老张烦恼的主要原因是哪些？ 你会给他哪些建议？,,4,1、什么是人力资源管理？,公司三种不同的资源,,6,长期,可持续的竞争优势： 公司文化、组织能力,人力资源,中期,生产率,技术资源,短期,收益,财务资源,附加价值,经营业绩,经营战略,企业文化,增值分析,商业环境,财务资源管理模型,技术资源管理模型,人力资源管理模型,岗位描述,人员发展,薪酬,岗位评估,业绩考核,目标设定,绩效分析,人力资源是企业发展的三大资源之一,8,成就世界一流人力资源管理,人力资源建设阶段,人力资源开发阶段,人力资本管理阶段,公司人力资源管理专家,公司人才培养的主导者,公司业务战略伙伴,建立

4、人力资源管理平台,建立人力资源开发平台,进行智力资本管理,全体人力资源管理者转变观念，提升素质,能力模型,招聘管理,培训管理,职业生涯规划,领导班子 继任计划,人力资源管理 流程信息化,领导力发展,组织管理,岗位管理,薪酬管理,人事管理,人力资源事务 信息化,绩效管理,人才管理,知识管理,转变管理,整合人力资源 服务模式,长期激励,人力资源管理的内容非常丰富,岗位、薪酬、绩效是人力资源管理的基础框架,,9,个体层次的管理,组织层次的管理,战略层次的管理,为岗位付薪,为绩效付薪,为个人付薪,能力管理系统,绩效管理系统,岗位管理系统,2、业务经理和人力资源经理的角色分工,业务经理与人力资源经理工作

5、分工：业务经理指南,,11,示例,业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南,,12,示例,业务经理与人力资源经理工作分工：业务经理指南,,13,示例,人力资源管理应当从事务性工作角色向业务伙伴的角色转变,,14,3、人力资源管理的基础框架,岗位管理体系,人力资源管理的要点就是将组织远景根据组织架构和人员分工落实到具体的日常工作和生产运营中的具体岗位上,,16,远景,组织,职能,职 责 1,职 责 2,职 责 3,职 责 4,岗位,什么是岗位？,,17,岗位是: 岗位是一组工作职责的集合 岗位必然有明确的结果要求、以结果为导向 岗位的职责是相对稳定的 岗位可能随着组织的变化而有动态的发展,它

6、属于组织，而不属于任职者！,什么不是岗位？,,18,当一名员工离职时，他带走的是他的管理风格，解 决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位 的“功能”，工作的范围和应承担的职责。换句话说，他的岗位仍然存在。,部门经理是一个岗位？还是财务部经理、法律部经理是不同的岗位？岗位级别和行政层次是不同的。,一个岗位可能承担了多组性质或多个专业领域的工作任务。例如：一个销售办公室的行政事务岗可能30时间是文秘工作、30时间是出纳工作、40时间协助处理销售单据这仍然是一个岗位，而不是“一人多岗”。,岗位一类任务,岗位行政级别,岗位人,可能碰到的典型的岗位管理问题,,19,因人设岗,因事设岗,职责界

7、限不清， 职责不明,责权利不统一,人浮于事 冗员,忙闲不均,岗位设置僵化,。,岗位分析,岗位说明书,岗位评估,职等结构,组织架构梳理,岗位管理的框架,任职者的理解,主管的理解,任职者往往对职责范围的理解不清晰 上级对任职者能力与岗位要求认识不清晰,任职者的能力,公司战略 对岗位的要求,建立企业及管理人员分配组织资源的能力，以满足业务运作及发展的需要 厘清部门职责与岗位职责，通过充分的双向沟通，对彼此的职责达成共识 建立规范的岗位系统，为人力资源管理的其他模块建立坚实的基础,岗位分析的意义,岗位分析的依据,公司战略,组织结构设置,岗位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、

8、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,岗位七因素,知识、技能、经验、教育,岗位七因素,知识、技能、经验、教育,岗位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,岗位管理体系的关键定义,职群：职群划分的基础是公司的价值链。 根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能与支持职能两类。 业务职能类分四个职群：项目拓展、工程施工、工程技术、营销销售 支持职能类分六个职群：战略运营、财务会计、人力资源、信息技术、 法律支持、行政支持。 职类：根据工作性质将岗位划分为三类： 管理类（Management，简称M类） 专业类（Professional， 简称P类） 操作类（Operational， 简

9、称O类） 这三类职位的人员所从事的工作性质有比较明显的区别。 不同类别人员在 公司有不同的职责及发展通道。,MPO各自晋升通道和职等段（例),职等,职等段,协助,独立,领导,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,20,专长,管理人员的 职业发展层级,专业人员的 职业发展层级,各职位的角色与贡献,2,3,1,4,21,22,23,24,25,总裁,基层管理人员,资深专家,专业人员,技术员,高级行政 /文员,行政 /文员,辅助人员,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,2,3T,1,

10、4T,21,22,23,24,25,部门决策,5FS,19,高层管理人员,中层管理人员,5BS,企业决策,企业决策层,管理人员 Managerial,专业人员 Professional,操作人员 Operational,示例,岗位分类矩阵:示例,示例,划分职类区间（示例）,区分职类:MPO,划分三类职位的主要目的是区分职位晋升通道及规范化职位管理。,管理人员Managerial M类,主要的时间用来审阅他人的工作，包括： 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量 任职者的主要职责是培养、发展、激励他人，而不是监督 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量 任职者管理(

11、协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者业绩通过该职能的工作结果衡量,定义,举例,总裁 财务总监 项目经理 部门经理,专业人员Professional P类,主要的时间用于完成专业性的任务，对本人的工作负责，包括： 任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、工程设计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验) 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题 任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题,家具设计师 工程师

12、人力资源专员 投资分析师 高级销售代表,操作人员Operational O类,柜台售货员 搬运组长 搬运工 司机 保安,主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务，包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器 任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作,职位管理体系的关键定义职等、职级、职衔,职等：职等是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产生的。职位等级反映出各个职位的相对价值。香江集团总部的职等划分为120等；地产事业部的职等划分为118等。 职级：在

13、职等的基础上，角色类似的职位的集合。香江集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出职位的价值和集团的薪酬定位。 职衔：职衔是每个职级对应的一个或多个头衔。,职等、职级与职衔的对应关系图,职等,职级,职衔,如何做岗位职责的向下分解？,,30,1、组织分析,2、部门职责澄清,3、部门职责细化,4、分配到岗位,5、岗位说明书 和员工沟通,岗位基本信息 岗位存在的目的 工作联系网络 最低任职要求 职责范围 衡量标准,业务经理所处位置,下属岗位所处位置,部门职责明晰的思考步骤,思考部门定位是什么？,思考部门职责是什么？,思考部门岗位设置是否与部门定位和职责相符合,思考部门职责如何分解至下级单位

14、,部门职责明晰厘清部门定位,信息部存在的价值是什么？,工作非常琐碎 在信息部门想要了解业务部门对IT的需求时，业务部门也不予很好的配合 ,案例：某公司信息部门的定位与职责,通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。,一：为其它部门提供支持和服务 二：通过提升技术服务水平创造价值,信息部的定位：,信息部的职责：,部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位。,部门职责明晰明确部门职责和岗位设置,某公司物业部部门职责和岗位设置,物业部经理,客户服务部,客服主管,客服干事,工程维修主管,水电维修工,保洁部,保安部,保安队长,保安领班,保洁领班,工程维修部,保安员,保

15、洁员,案例：某公司物业部部门职责分解,将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系。,部门职责明晰部门关键职责层层分解过程,思考者,决策者,执行者,了解/知晓 协助/协办 参与 协调 推动/促进 改善,提供/提交 修改/维护 操作 执行/履行/处理 分配 控制/监督/检查 主要负责/主办 主导/主持 组织,授权 审批 审核/审查 指导/管理 建立/制订 发展/规划 决策/审批 评定,推动者,收集-界定-研究-评估-起草-建议-咨询 汇集-整理-分析-预测-撰写-提议-解释,可以根据不同角色选择动词,Implement,Approve,Research,Facilitate,决策的过程,执行的过程,将部门职责分解到岗位四种角色FAIR,根据岗位性质不同选择适用的动词,将部门职责分解到岗位确定每个岗位在部门每项职责的角色,某公司物业部职责分配图,