人力资源管理实务高级培训班

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1、人力资源管理实务 高级培训班,1,目录,2,第一单元,第二单元,第三单元,第四单元,第六单元,第五单元,人力资源角色定位与素质要求,组织职位管理,招聘与面试甄选,培训体系建立的方法与步骤,绩效与激励操作实务,职业生涯规划,3,课前思考,HRM的角色到底是什么？ 优秀的HRM需要什么素质和能力？ 如何成为一流的HRM？,HRM的困局与难题,4,老板,经理,员工,HR,员工/经理总是抱怨HRM 人力成本的高速增长 总感觉HRM不得力,老是给我们布置任务 部门问题很多,但HR好像帮不上什么忙,感觉不到HRM的存在 说的好听，变着法的克扣大家,HRM到底对什么负责？,案例： 某副总的困惑 被开的HRD

2、,5,降低成本？ 招人/培训/员工流失？ 建HR体系？,几家公司数据对比（2011年）,优秀公司表现 人均销售额高、人均工资高、人均利润高、薪酬占比低,注：数据来自各个公司公开年报,财务资本 人力 IT服务,组织核心能力 产品规划/策划 研发 营销,客户 服务 商业模式设计,业绩实现+核心能力打造,组织运营与HR体系,8,从人事管理到人力资本时代,HRM的准确定位,实现组织业绩 提升组织核心能力从人事经理到组织部长的跨越！,9,老板心目中理想的HRM,能深刻洞察公司人力资源核心问题 能够快速拿出简单实用方案，并执行到位 处理好人际关系，和业务部门之间关系配合要好，不能老听到业务部门抱怨 帮老板

3、找到优秀的人（外部、内部），特别是核心干部 能够处理HR难题,10,部门经理心目中理想的HRM,空岗快速招到人 业绩态度不好的能够帮助快速处理 帮助解决员工薪酬调整问题 多组织有价值的培训 快速解决各类劳动纠纷,11,员工心目中理想的HRM,按时发工资 平易近人 该涨工资能涨 公司工作气氛开心/积极向上 多为大家争取福利,12,优秀HRM的素质能力要求,13,HR项目实施,01HR基础,07员工职业发展,02招聘能力,06员工满意度,03人才培养能力,05绩效管理能力,04领导力建设,组织体系/职位体系/EHR,个人发展伴随着组织发展而发展,选拔到优秀人才的能力,全力投入工作/高执行动机,打造

4、职业化/高执行力团队,实现短期业绩目标,干部选拔培养跟上组织发展,能力获取/猎聘,能力培养,人员能力盘点,组织/职务体系设计,关键成功因素提取,组织核心能力定义/设计,价值链设计与优化,客户定位/商业模式设计,岗位说明/任职资格体系,课程规划/开发,组织发展机制建设,构建基于组织能力提升的HR体系,价值链设计与优化,基于效率提升的组织体系设计,HRS/COE 人力资源专家,HRBP 人力资源服务经理,HR SSC人力资源共享服务中心,10年以上专业模块经历，精通某一模块，至少达到四级以上 HR政策/制度、运作模式和工具的设计 重大/全局性HR项目推进,招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基

5、础工作方面为公司提供全方位统一服务.,5-15年工作经历.全面模块掌握.相当于中小公司HRM 部门HR问题诊断/方案设计/实施 核心人员培养/组织能力提升,构建提升运营效率的HR组织模式,HRM考核指标,19,人效提升（人均产值、人均毛利、人均纯利） 人力成本控制比例（人力成本占收入/毛利的比例） 核心员工引进 骨干人才培养（管理层/核心专业骨干的占比） 员工满意度提升 骨干员工流失率,HRM的四个层次,20,HRM-如何让老板支持你,接触老板常接触的人，这样你就知道老板的最直接感受,21,提高每个HR项目成功率，全力以赴,关注业绩提升和核心能力提升，以增长利润为前提,站在业务部门经理对方角度

6、考虑问题，帮助其解决难题，在老板面前表扬你,HRM-怎样让业务部门经理喜欢你,22,帮他及时找到最缺的行业高手，而且超过他的期望水平； 非常熟悉业务，根据每个岗位特点设计不同薪酬逻辑，让员工感到满意； 比经理还了解员工，知道每个员工的动向、现状，定期提醒经理需要关注的问题； 与经理定期评估员工业绩、能力等因素，提出有针对性处理方案,成为优秀HRM/HRD要历练的两个岗位,23,优秀HR要掌握的几个度,24,尺度,和老板,员工待遇与运营成本,和部门经理,推动HR项目,不能太近，也不能太远 洞察老板想法，但必须给老板足够权威,不给员工涨工资，会跑； 涨多了，老板郁闷,既要有工作关系 还得有私人关系

7、,不能想当然，要求人家做这个那个 也不能太弱势,有理、有节、有据,提升自己情商的五个要点,25,没有好的情商，再专业的HR知识也没有用,HRM如何突破性格瓶颈？,修炼自己的情商,自我调整,不抱怨,根在于自己的思想调整,抱怨积累多了会带来性格的突变,平和心态/公心/公正 外圆内方 做人弱势/做事强势,HR自己是否足够专业 把握好时机 获得老板支持 懂得项目推进逻辑和技巧 搞定业务部门/获得大力支持,影响HR项目成败的要素,充分了解业务 找到业务短板/定义现象/分析后果 设计初步方案 与业务部门经理/VP沟通 与老板口头沟通 编写详细方案,善谋划,公司业务大发展 部门业绩不佳 新任经理上任 员工流

8、失率高 年初/年底,找好时机,老板 VP 部门经理 优秀/高潜力员工,搞定关键人,HR先试点 不要老拿公司当实验田 局部入手 关键环节封闭式完成 协调内部/外部资源,高效项目推动,职场成功的几点感受,听话，能够有效执行是最好的老师，一方面可以积累经验，另外一方面可以获得上司赏识 维护好同级、上级的合作关系 敢于主动承担大家都不愿意做的工作，往往机会就在这里 效率有时比质量更有效，快速完成老板交代的工作 加班不是给老板干的，更多的是自己,32,目录,33,第一单元,第二单元,第三单元,第四单元,第六单元,第五单元,人力资源角色定位与素质要求,组织职位管理,招聘与面试甄选,培训体系建立的方法与步骤

9、,绩效与激励操作实务,职业生涯规划,5,1. 组织结构如何与公司战略、业务模型匹配？,2. 组织体系到底包括什么？是不是只包括组织结构图和岗位说,明书？,3. 年底了，公司要做明年的编制，但不知道如何下手,4. 公司组织了多次编写岗位说明书，但感觉业务部门不配合，,即使做出来但效果不好,5. 知名企业的组织设计是什么样的？我们有何借鉴？,常见的组织体系问题！,前言,二十世纪的企业，最有价值的资产是生产设备；二十 一世纪的组织，最有价值的资产，将是组织内的知识 工作者和他们的生产力。,一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需 要聪明的人才比尔盖茨,彼得德鲁克,新形势对人力资源新要求！, 在

10、企业战略重新定位下，如何保证公司的人员能力符合战略要求？ 公司规模越来越大，竞争越来越惨烈，如何发展和传递公司的核心技,能？保持公司立于不败之地；, 我们该如何做？,9,在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样 协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。1 、组织的可持续发展；,2 、进入多样化市场的潜能；,3 、是竞争对手难以模仿的能力；,1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在哈佛商业评论上发表,公司的核心能力,企业运营的根本-核心能力,存在于流程、标准，根本在于核心员工,人力资源管理 (Human Resource Management)技术开发 (Technology De

11、velopment)采购 (Procurement),运作,服务,内部物流,外部物流,市场& 销售,首要活动,客户价值功能质量性能易用性,相关服务价格,Porter价值链,波特价值链支持活动 企业基础设施 (Firm Infrastructure),原有业务 ( 原有核心能力),新产品 /业务,生产线 /营业部,原有业务发展 (加强原有核心能力)11,子公司 ( 新的核心能力),组织伴随核心能力的成长过程一般组织都有一个从小到大、从简单产品/ 服务到复杂产品/ 服务的发 展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响 到具体的组织形式上市公司( 新的核心能力)分公司,组织扩张的演

12、变过程,主公司 办事处,全国总部 分（子）公司 办事处,全国总部 分（子）公司 三级公司 四级公司,全球总部 分（子）公司 三级公司 四级公司 五级公司,初建公司组织的类别是随着公司业务扩张而产生，体现的是治理管控模式12,13,组织设计考虑要素,聚焦公司核心能力/ 业务,贡献公司 80% 的现金流80% 的员工参与,公司未来发展重点所在,关注公司业务跨地域发展,人力资源研究的核心问题, “萝卜”：人 “萝卜”的大, “坑”：职位 “坑”的大小,小人力资源的核心问题：如何匹配？,人力资源逻辑模型,绩效,薪酬,聘用,培训,干部管理,任职资格,企业文化,职责任职要求,组织/ 职位,流程,任务/ 竞

13、争环境,战略/ 目标,业务价值链,组织职位管理,正确描述组织DNA,44,设计组织类别 设计组织级别 设计组织名称 设计组织结构,职务分类 职务级别 设计职务名称 职业发展通道,职位级别设定 职位编制 确定职位的任职要求,19,当前组织结构设计存在的5个问题,不会画组织结构图，组织和职位并存部门名称不规范，滥用各类新概念组织结构设计不能满足公司治理需要不能有效设计快速扩张型组织组织层级设定过多，效率低下,20,组织结构设计原则资源使用效率时间使用效率对环境的应变性随时间可变革性员工责任与使命感,传统组织层级,现代组织层级,5种典型的组织模式,组织模型21,职能型分治型矩阵型,团队型网络结构,2

14、2,研发,制造,市场,财务,人事,服务,职能型结构设计原则：按专业化分工 主要特点：责权单一明确、集权、有资源效率潜力、决策速度慢、成本中心、协调要求高A公司,23,汽车,房屋,医疗,灾害,生命,国际,分治型结构设计原则：按产品/ 服务客户/ 市场/ 地域分工 主要特点：分权、市场/ 客户导向、反应速度快、利润中心、易产生独立性、公司层决策协调要求高B公司,房屋,医疗,灾害,生命,汽车,矩阵型结构设计原则：按产品/ 项目及职能/ 区域双重分工 主要特点：灵活、目标明确、独立、双重权威易混乱、项目内易协调、部门/ 项目协调困难、员工素质要求高C公司,东北华南华东西北24,25,项目 1,项目 2

15、,项目 3,项目 4,项目 5,项目 6,团队型结构设计原则：取消职能线，完全按项目分工主要特点：扁平、分权、项目/ 客户导向、反应速度快、非正式、员工素质要求高、流动性强、公司上层协调要求高D公司,26,产品设计意大利,E公司,制造部东莞,销售网络,英国,网络型结构设计原则：按战略重要性、功能需要分工。内部功能与外部协作、承包功能结合。灵活性最高、最佳利用资源原料采购,澳大利亚,广告创意香港,五种典型组织结构比较,28,不同发展阶段的组织结构设计,新成立的单一或少数量产品公司：适合采取职能型的组织模式处于发展期已经到一定规模的公司：适合采取矩阵型的组织模式采取多项目运营模式公司：适合采取团队

16、型的组织模式基于全国或全球优势资源整合：适合采取网络型的组织模式针对多业务、多区域公司：适合采取分治型的组织模式。,29,区别正式组织与虚拟组织,正式组织公司事业部部门项目小组,虚拟组织法律意义上的组织（虚拟）委员会临行性工作小组,转化,正式组织的6种形式,虚拟组织:委员会, 投资业务的战略优化与协,基于总部管控模式的组织设计,总部的核 心职能,管理目标,总部与下 属分公司 的关系,财务管理型,战略管理型, 以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。, 以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。, 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。,操作管理型, 投资回报； 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。,