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1、绩效为王,洪生教授,一、为什么要绩效管理,作为一名管理者，你关心企业的健康吗？你了解企业的健康吗？你了解企业的营业额、利润率、库存周转率、资金周转率、客户满意度等等这些数据吗？你一口气能说出来吗？如果你说不出来，也就是说你不关心企业的健康，不了解企业的未来。一个管理规范的企业，有一整套的数据系统，这样才是一个规范的企业。,一个管理规范的企业，有一整套的数据系统，这样才是一个规范的企业。 牛车和汽车,中国企业有很多管理的迷失,1、靠经验来管理 2、靠危机来管理 3、靠主观意愿来管理 4、靠希望管理 共同的特点：走到哪里算哪里。 所以，一家企业不知道未来要到哪里去，也不清楚通过什么手段到达，那么企
2、业就只能走一步算一步。导致这种结果的原因是因为企业缺少了一个核心的经营管理系统：绩效管理系统。,认识绩效,什么是绩效？ 绩效就是行为的结果，也就是我们平时所说的业绩。 什么是绩效管理？ 工作前设定目标，过程进行行为管理，最后达成目标，这就叫做绩效管理。 什么叫绩效考核？ 工作的结果和工作前目标之间的比较，叫做绩效考核。,绩效管理讲究什么呢？,首先要设定企业的经营目标； 再制定完成目标的策略； 做出具体的行动计划； 进行有效的过程控制； 有了结果； 根据考核的结果来实施奖惩 根据前一期的工作，做出改善计划，指导下一次的活动,世界管理大师中的大师彼得德鲁克 “企业一切活动的目的都是为了该企业的绩效
3、。” 培训、开会、批评员工等一切都是为了绩效。 企业缺少了绩效管理系统成功可能是偶然的，企业有了绩效管理系统，成功就成了必然。,老板在绩效管理中的困惑,微观方面： 员工抱怨奖金分配不公平 怎么来激励员工 怎么给员工设定绩效指标呢？ 怎么来公平考核员工 宏观方面： 我怎么样让企业越做越好呢？ 制定了战略目标之后，我该怎么办？ 我怎么样确定我的战略目标达成呢？,管理者的困惑,不知道老板的要求； 不知道对下属如何进行绩效考核； 如何激励员工，让下属积极工作？、,员工的困惑和抱怨,困惑 我做到什么程度企业才满意啊； 我怎么才能得到更多的奖金啊； 我怎么做才能晋升啊； 抱怨 凭什么给我这么多的绩效分数？
4、 凭什么给我这么少的绩效奖金？ 凭什么绩效排名我排在后面？ 凭什么我得不到晋升？,所以呢？没有一个绩效管理系统，我们会发现，企业的很多思想不能整合到一起，朝战略目标一起努力奋发向上争取的思想。,绩效管理系统的作用,战略执行的铁榔头； 目标分解的碎石机； 企业经营状况的仪表盘； 工作导向的指南针； 工作改善的金算盘； 公平考核的裁判员； 有效激励的龙虎榜；“xx王”,二、正确认识绩效考核-关键指标KPI,什么叫绩效考核,工作的结果和工作前目标之间的比较，叫做绩效考核。 杰克 韦尔奇说：“绩效考核是企业管理的最好的手段。我至少花一半的时间用于对员工的绩效考核。” 你花在绩效考核的时间是多少呢？ K
5、PI：关键指标,某企业案例,状况：驾驶员难管理，不愿出车 考核指标：不迟到、不早退、不违章 这样考核导致的结果：驾驶员不愿出车 企业拿1200元/月的工资换来的是驾驶员不迟到、不早退、不违章。企业的KPI出现了问题 正确的KPI（驾驶员的产出）应该为：公里数、准点率、每百公里的油耗、交通事故损失的金额、汽车的保养状况。这5个指标刚好能够衡量一个驾驶员的产出，然后再跟1200元来比较，好的往上、差的往下，这样就能形成一个以绩效为导向的激励体系。 然后让人力资源部牵头，总经理出面和驾驶员一起制定新的考核制度。员工都积极主动的要求出车。 从要他做，到他要做，是绩效考核在起作用。,绩效考核要用数据反映
6、出来KPI,什么是KPI？ KPI就是工作成果和结果的参数，它是工作效果和效能的体现，是可以用数据把它量化出来的。 KPI是工作的多快好省。 分析公司的KPI就是分析工作的多快好省。 多【数量】快【时间】好【质量】省【成本】。任何工作都可以用数量、时间、质量、成本来衡量出来。,没有量化等于没有管理 量化从关键指标KPI开始,三、正确认识绩效考核绩效考核表,工作十字架（绩效考核）方法论,目标,工作执行,结果,绩效考核就是拿工作前的目标和工作后的结果进行对比， 按照工作前约定的评分标准，来评分得出相应的分数的过程,KPI跟目标的关系,目标=KPI+规定时间内的指标值。 比如说，一个销售收入的目标，
7、它是这样表达出来的：销售收入再加上在第四季度要达到100万这样就形成了目标-销售收入在第四季度要达到100万。KPI后面加上一个绩效指标一百万的指标值,生产部经理绩效考核表,KPI的说明,1.KPI的数量 国际数量一般是：48个。如果某个岗位KPI过多，可能： （1）面面俱到了，提出关键指标 （2）真的就是那么多，建议岗位拆分。 2.KPI的指标值 （1）指标值是变化的 （2）指标值跟年度目标有关系 3.KPI的权重 4.KPI的评分标准 评分的规则，事前定出来的 5.加/扣分项 绩效考核无法涵盖所有的工作内容，除了KPI之外，其他的重要事情，可以用此项来约束。（最好控制在正负10分之内，但重
8、大事情一票否决制）,统计数据的系统要跟上,KPI各项的制定时间,工作前，设定： KPI 指标值 权重 评分标准 加分扣分项的标准 工作后，绩效考核。,目标体系和绩效体系,企业的组织框架,战略层,战术层,战斗层,战略层： 1.解决企业未来要到哪里去 2.我能提供什么资源 战术层： 1.如何使用资源达到目标 战斗层： 1.按照经理要求的工作执行,不要错位,目标，要从上往下分解； 绩效，要从下往上完成； 最终，形成目标和绩效的闭环。,绩效指标的承担着到底是谁？,第一，企业的绩效由总经理承担； 第二，部门的绩效由部门经理承担； 第三，岗位的绩效由员工承担。,四、如何建立企业的关键绩效指标（KPI）体系
9、,企业关键绩效指标建立的3个步骤,第一步：建立企业级的KPI 第二步：把企业级的KPI 分解到部门，形成部门的KPI； 第三步：把企业级的KPI 分解到部门，形成部门的KPI。,如何建立企业级的KPI,企业级KPI建立的两个方法： 1.平衡计分卡； 2.德鲁克的企业七个业务重点领域；,平衡积分卡,使命和策略,德鲁克的七个重点领域,七个纬度： 技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位、 市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度 产品品质：产品合格率、单位成本的降低率、 人员配备：核心人才满足率、人力资本的效
10、率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率 客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度 利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率 【毛利=收入-成本】 IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率,部门关键绩效指标建立的工具KPI分解矩阵,上级的指示,下级单位,哪个指标与哪个部门有关， 就分给哪个部门,指标不变，指标值变化,五、如何建立目标值,案例,问题： A说：“老总，我为什么不能完成200万德业绩，是因为你给我的目标太高了！
11、” B说：“老总，我为什么超额完成，是因为我很努力！” 我说：“A你为什么完成不了，是因为你工作不努力；B你为什么超额了，是因为 公司给你的目标值太低了。” 所以，要设定公平的目标值。,如何才能得高分呢,秘笈：通过实实在在的努力，找到合适的方法，勤勤恳恳、努努力里的 工作，把业绩做上去就能得高分。,经营者为下属设定目标常犯的错误,好高骛远 缺乏分析达成目标的策略 不考虑资源支持 心太软，容易被下属公关：目标完成不了，下属都是往上级公关，但却往往忘记了向市场公关。不要随意该目标，可以通过设立“总经理特别奖金”来作为补偿,制定目标值应考虑的八大因素,上级单位的要求 长期规划的要求 内/外部顾客的期
12、望 历史数据 员工人数 地区经济水平 客户数据 公司的资源投入程度,目标值设定的2个要求,1.可达成 2.有挑战性 目标值设定的1个支持1.提供资源的支持,目标分解的3种方式,1.强压式 2.上下沟通式：目标、为什么设定此目标、方法 3.集体讨论式：（1）岗位互换；（2）招标法合理的要求是锻炼；不合理的要求是磨练。 当上司给大的目标值的时候，（1）就对上司哭，要资源支持；（2）在下属面前是充满信心的脸。,六、如何设计以绩效为导向的激励机制,如果只有绩效考核，没有与薪酬挂钩的考核结果的话，那么绩效考核将变得苍白无力。 “当一家企业的固定工资占了全部工资的70%以上的话，这家企业将会出问题。”德鲁
13、克 支付给员工的工资不应该是全部固定的，应该在70%一下。工资要包括固定的和浮动的。 设定固定公司和浮动工资的3个原则： （1）销售部门浮动工资高，固定工资低； （2）职能部门浮动工资低，固定工资高； （3）职位越高的人，他的固定部分的占比要相对低，职位低的相对低。 标准工资=固定工资+浮动工资； 固定工资最好不要低于当地的最低消费水平,员工绩效工资的计算公式,方案一：标准绩效工资*个人绩效系数*企业绩效系数 方案二：标准绩效工资*（个人绩效系数+企业绩效系数）/2 例如 某员工的标准绩效工资是5000元。 方案一：5000*1.2*1.1=6600 方案二：5000*（1.1+1.2）/2=
14、5750个人绩效系数确定的两个方法; （1）绩效分数换算法； （2）排名法,高风险、高回报,绩效分数换算法,设 定 80 分 为 系 数,排名法,绩效排名和绩效系数的关系,人 数,排名结果,A,B,C,D,E,10%,20%,40%,20%,10%,1.6,1.2,1,0.8,0.6,绩效系数,1.同业排名 2.强制排名,提成制的弊端,例如：收入=收入的营业额*0.4的提成 弊端：地区差异，导致绩效差异很大。工资的高低不是努力程度的结果，而是地区分配的结果。结果差的地方的人与昂总想着把自己调到好的地方。 指标只有一个：营业收入 建议：销售人员的工资是在绩效考核前提下的提成制。 销售人员的收入=
15、基本工资+绩效工资+超额提成,不同的人员 不同的水平,超的越多提成率越高,企业中要多搞几个“王”出来,一个一个的绩效指标都设定出“王”来：费用最低王、销售王等等，设单项考核指标的奖励。,七、绩效考核体系建立的成功因素,企业绩效考核体系建立需要的支持,1.理念和方法； 2.企业的整体配合,各个层次对绩效考核的抱怨,1.管理者：“人力资源部没事找事干，每个月都要我们填表、填表、填表。评分是一件很痛苦的事情，让我怎么给员工打分？而且还要耽误我很多的时间。我主要的工作是做业务，搞什么考核！” 2.员工：“考核就是伤害了员工的利益，考核针对员工有利，你如果对我考核我就走人，我就不接受你的考核。” 3.人
16、力资源部：“我搞这个考核很痛苦，得不到老总的支持，各部门的配合，员工也不配合，最主要是总经理不支持。”,老板,1.总经理的误区： （1）绩效管理是人力资源部的事，我主要关注业绩，销售是最重要 （2）我授权，你去办吧。导致不关心、不支持； （3）考核指标，交给助理去办； （4）绩效考核不能增加企业的人力、物力。 2.总经理应该怎么做？ （1）学习绩效管理知识； （2）明确自己是绩效管理体系建立成败的第一责任人； （3）亲自组织企业绩效指标的建立和分解 （4）对目标要循序渐进。不要过高，让员工以为是公司扣工资的手段 （5）考虑资源支持 （6）沟通、沟通、再沟通 （7）带头维护绩效体系的严肃性 （8）建立数据收集的途径和统计体系 （9）避免考核的虎头蛇尾和形式主义,只是关注、支持不够 最重要的因素,EMBA,管理者,1.误区 （1）绩效考核是人力资源部的事情，与我无关； （2）绩效考核增加了我的负担，我不愿意； （3）绩效考核会得罪人。 2.管理者应该怎么做？ （1）学习知识； （2）理解绩效考核本身就是帮助自己的工具； （3）要主动配合人力资源部； （4）要传达工资正确的意图，多说些积极的话； （5）要将绩效管理作为自己的工作重点； （6）要带头做 （7）要带头维护绩效考核的严肃性,
